Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - стр. 14

Наведение порядка: в 2000–2003 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – реорганизует менеджмент и компетенции Wipro

Несмотря на феноменальный успех, Wipro росла медленнее конкурентов (таких как Infosys), а прибыль в 2000 г. не достигла ожидаемого уровня. Бум доткомов побудил ряд топ-менеджеров компании уйти, чтобы открыть свое дело. Сридхар Митта, «правая рука» Премджи, покинул компанию и увел с собой часть ключевых сотрудников. Началась цепная реакция отставок по собственному желанию, возникло общее ощущение нестабильности.

Премджи принял меры. Чтобы стимулировать рост, он пригласил в компанию главу GE Medical Systems, Вивека Пола – его задачей было повысить конкурентоспособность путем более умелого маркетинга на потребительском рынке. Пол поставил перед подразделениями четкие задачи, делегировал больше полномочий на низшие уровни и разработал план действий по дальнейшему совершенствованию обслуживания внутренних клиентов.

Стремясь обеспечить ускоренный рост, он реорганизовал компанию, преобразовав по сути самостоятельные предприятия в целостную структуру с взаимосвязанными корпоративными функциональными подразделениями и общей ответственностью за прибыли и убытки. Компания активно развивалась: она стала крупным игроком в области аутсорсинга и одновременно укрепляла свои позиции в таких сферах, как консалтинг, системная интеграция и управление центрами по обработке компьютерных данных.

Планирование роста: в середине 2000-х годов Премджи и Пол совершают серьезный умный маневр – выходят на международный рынок услуг по программному обеспечению

Пол считал, что руководство Wipro мыслит недостаточно масштабно, что оно все еще пребывает в рамках корпоративной культуры стартапа. Он поставил перед компанией дерзкую цель, получившую название «план “4 на 4”»: к 2004 г. довести стоимость компании до 4 млрд дол. Чтобы добиться этого, Пол в октябре 2000 г. зарегистрировал Wirpo на Нью-Йоркской фондовой бирже. Половину прироста Пол рассчитывал получить за счет приобретений, а остальное – за счет роста курса акций.

К концу 2005 г. годовой доход Wipro превысил планку в 1 млрд дол., а штат составил 35 тысяч человек. Располагая филиалами в более чем 30 странах, компания решила задачу уменьшения зависимости от рынка США: 67 % дохода она получала из США, 27 % из Европы, а остальные 6 % – из Японии и остальных стран. Она стала одним из крупнейших в мире поставщиков информационных технологий и компьютерных услуг.

Хотя намеченного Полом рубежа в 4 млрд дол. к запланированному сроку достичь не удалось, компания выросла в мощную корпорацию, способную находить возможности и извлекать из них выгоду. Масштабы роста тоже впечатляли, если принять во внимание глобальный экономический спад 2001–2002 годов, больно ударивший по отрасли высоких технологий.