Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - стр. 8

В прошлом мы разделяли мнение, что людьми необходимо руководить, – эту идею поддерживают многие авторы книг о бизнесе и гуру в этой области, никогда не управлявшие собственными компаниями. Но сегодня я глубоко убежден, что людям не нравится, когда им указывают. Основное преимущество создания системы GGOB, в отличие от иерархии, состоит в том, что при возникновении трудностей вы атакуете саму проблему, а не человека. Тем не менее, когда кто-то работает сверх меры, никто не может отнять у этого человека его достижений и приписать их себе. А происходит это потому, что каждый знает свое место в компании.

Таким образом, «Большая игра в бизнес» – это основа системы вознаграждения и признания, действующей в организации. Уважением и признанием пользуется только тот, кто их заслуживает. Никто не отнимает у коллег их достижений или результатов. Никто не ставит себе в заслугу то, что сделал другой человек. В этой системе полученные вами результаты принадлежат только вам. Такой подход делает людей лучше. А люди, в свою очередь, делают лучше компанию.

Система под названием «Большая игра в бизнес» была успешно внедрена в SRC и других компаниях из разных стран мира. Тем не менее многие до сих пор утверждают, что она неприменима в их компании. Поверьте, я слышал всевозможные оправдания – от страха раскрыть информацию конкурентам до идеи о том, что у рядовых сотрудников нет заинтересованности или способности к предпринимательскому мышлению. Мне грустно оттого, что люди испытывают такой страх. Бывший редактор журнала Inc. Джордж Джендрон весьма красноречиво высказался по этому поводу: «Большинство не внедряют систему GGOB просто потому, что в их компаниях слишком много секретов».

Я убежден, что эти люди упускают уникальный шанс создать отличную компанию. В нашей второй книге A Stake in the Outcome («Доля в результатах») мы уделяем особое внимание тому, что происходит, когда вы перестаете недооценивать возможности сотрудников и побуждаете их сосредоточиться на чем-то большем, чем просто выпуск продуктов. Если вы предлагаете людям принять участие в построении выдающегося бизнеса, а также предоставляете им необходимую для этого информацию, то в итоге получите и отличный продукт. Единственный способ добиться истинного успеха – научить сотрудников видеть общую картину, а не ее отдельные фрагменты.

Самонадеянность и невежество – два верных способа погубить компанию. Скрывать от служащих ее финансовое состояние – значит только раздувать слухи. По-моему, у сотрудников компании есть ответы на все вопросы, о которых владельцы ничего не желают знать. Возможно, вы не спешите раскрывать перед подчиненными информацию финансового характера, потому что не хотите, чтобы они знали размер получаемой вами прибыли. Но при отсутствии реальных данных они заполнят пробелы своими цифрами, причем неправильными. Когда фактов не хватает, пустота заполняется вымыслом, и люди зачастую ошибочно считают, что владельцы компании выкладывают стены подвалов в своих домах золотыми слитками. Насколько я могу судить по собственному опыту, люди склонны преувеличивать реальные цифры примерно в шесть раз. Например, в SRC перед внедрением системы «Большая игра в бизнес» среди сотрудников был проведен опрос. Оказалось, они считали, что наша прибыль составляет от 40 до 50 процентов, тогда как на самом деле мы получали от 3 до 5 процентов. Когда они узнали правду, один из них спросил, зачем мы вообще занимаемся этим бизнесом.