Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - стр. 11
Обеспечит ли вашей компании большая игра в бизнес нужные результаты?
Однажды мне сказали, что ежегодно выходит около десяти тысяч новых книг о бизнесе. Сколько же деревьев погибло ради этого! Но я и сам далеко не святой, поскольку в прошлом читал немало таких книг. Я потратил пятнадцать лет на поиски ответов на свои вопросы и идей, касающихся более эффективного управления компанией, будь то всеобщее управление качеством, метод шести сигм или управление на основе целей. И каждый год появлялась очередная самая лучшая методика, которую следовало освоить. Конечно, все эти методы учат чему-то новому, а значит, представляют определенную ценность, но ни один из них сам по себе не является универсальным.
В правильности этого вывода я убедился, прочитав книгу Стива Плейера и Джереми Хоупа Beyond Performance Management («За гранью управления эффективностью»). Меня совсем не удивило то, что, по мнению авторов, всего 30 процентов программ улучшения работы компаний обеспечивают требуемые результаты. К их числу относятся: система сбалансированных показателей, бенчмаркинг и управление взаимоотношениями с клиентами. Кроме того, авторы посвятили целую главу теме открытого управления. Однако, как я уже говорил выше, даже открытое управление – это всего лишь элемент общей системы.
Осознание важности финансовых показателей пришло ко мне только после того, как я преодолел этап заимствования капитала. Данные о том, как обстоят дела в компании, были у нас на руках с момента ее создания, но сегодня мало кто способен правильно читать и трактовать их. Пока мы искали системы управления, которые могли бы нам помочь, решение находилось прямо перед глазами. У вас не может быть сильной компании без хорошего балансового отчета. Как можно было упустить из виду столь важный факт? Поэтому сейчас в SRC мы по максимуму используем финансовые показатели, вместо того чтобы прятаться от них. Более того, благодаря системе GGOB мы нашли способ сделать цифры неотъемлемой частью самого образа жизни и культуры компании.
У меня разрывается сердце, когда, прочитав эту книгу или посетив нас в Спрингфилде, люди уходят от нас, прихватив только фрагмент системы GGOB. Некоторым менеджерам и руководителям приходится по душе наша премиальная система оплаты труда; кому-то нравится, как мы проводим собрания, или наша философия открытого управления. После этого они начинают применять новые методы в своих организациях и поначалу даже видят результаты. Однако через несколько лет им это надоедает, и они снова возвращаются к привычной практике. Дело в том, что внедрить эффективную премиальную систему оплаты труда при отсутствии системы прогнозирования, стимулирующей работников добиваться поставленных целей, не получится. Нельзя просто вести счет. Необходимо привлечь всех сотрудников к получению нужных результатов. Это все равно что взять из прочитанной книги только то, что вам нравится, не понимая при этом, что «Большая игра в бизнес» – это системный метод. Вы сможете добиться стабильных результатов исключительно при условии сочетания всех его элементов.