Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - стр. 6

Я давно пишу об «эпидемии недоуправления», о том, что очень многие современные менеджеры самых разных уровней не применяют на практике базовые принципы эффективного управления так, как должны это делать. На протяжении многих лет моей главной целью было выяснить, почему они не делают этого. И вот что я выяснил: оказывается, многие из них очень стараются. Большинство менеджеров много и активно общаются с подчиненными, и на первый взгляд все зачастую выглядит так, будто они руководствуются на практике основами эффективного управления. Однако в подавляющем большинстве случаев качество коммуникаций не дотягивает до нужного уровня с точки зрения как структуры, так и содержательности. В результате усилия не приносят особых плодов, а менеджеры этого даже не понимают.

Практическое использование основ эффективного менеджмента требует жесткой дисциплины и последовательности. Совсем непросто постоянно поддерживать четко структурированный, содержательный диалог при индивидуальном общении с каждым подчиненным. Но это же основы! Если им не следовать, разве можно всерьез утверждать, что кем-то управляешь?

Поскольку вы чей-то менеджер, то в определенной мере имеете власть над средствами к существованию и карьерой этого человека, его способностью вносить реальный вклад в процветание компании и зарабатывать деньги, то есть, по сути, над тем, что у этого подчиненного будет на обед. Не забывайте, что работники трудятся прежде всего для того, чтобы заработать на жизнь себе и своим семьям. А вы их босс. Это огромная ответственность. И самое малое, что вы можете сделать, чтобы выполнить свой долг перед ними, – всегда следовать основополагающим принципам эффективного менеджмента.

Если вы не получаете нужных результатов, это почти наверняка означает, что вы что-то делаете неправильно. Тем не менее это все, что вам нужно. Проблема в том, что применение основ эффективного менеджмента представляет собой намного более сложное искусство, чем думает большинство людей.

Я занимаюсь углубленным изучением рабочей среды с 1993 года, когда меня, молодого юриста, разочаровавшегося в выбранной профессии, увлекла тема поколения X (людей, родившихся между 1965 и 1977 годами) и его отношения к работе. В результате этих исследований появилась моя первая книга Managing Generation X («Как управлять поколением X»), и довольно скоро мой карьерный путь сделал резкий зигзаг. Я занялся специализированными исследованиями рабочей среды, а также консалтингом и тренингами для управленческого персонала. С тех пор я «из первого ряда» наблюдаю изменения в рабочей среде и изучаю их. Львиную долю рабочего времени я занимался и занимаюсь интервью, консультациями и тренингами управленцев всех организационных уровней. Я работал с десятками тысяч менеджеров, от руководителей высшего звена до бригадиров и супервайзеров, практически из всех областей экономики, включая розничную торговлю, здравоохранение, науку, финансы, аэрокосмическую и компьютерную отрасли, производственный и государственный сектор и даже некоммерческие организации.