Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - стр. 12
В основном чем больше команда доверяет менеджеру, тем лучше будет результат, а также лучше сохранится команды.
Одна из лучших книг по менеджменту из тех, что я читал, называется «Скорость доверия», написанная Стивеном М. Р. Кови. Если я доверяю своим прямым подчинённым, я меньше времени трачу на то, чтобы рассказать им о деталях задачи, чтобы проверить их работу и чтобы просить объёмных и регулярных отчётов. Несомненно, мне всё равно приходится проверять их работу и просить отчётности, но на это становится нужно всё меньше времени и мне, и сотрудникам. Значит, появляется больше времени на работу, которая приносит результат.
Когда я доверяю своему боссу, я меньше времени трачу на то, чтобы волноваться о её намерениях и о том, где мне нужно быть более внимательным. Мне не нужно строить догадки о причинах возникновения задачи или её делегирования или просить своих коллег о поддержке, если я собираюсь возразить по какому-либо поводу. Больше внимания я могу уделить получению необходимых результатов.
Думайте о себе и о вашей «команде» подчинённых. Слово «команда» я взял в кавычки, потому что вы с подчинёнными на самом деле не команда и, наверное, никогда не станете настоящей командой. Сегодня говорить так очень непопулярно, но тем не менее это правда.
Задумайтесь: вы когда-нибудь были участником команды, в которой один её член может выгнать другого? Вы можете сказать: «Ну, тренер моей школьной футбольной команды мог меня выгнать». Но тренер не был частью вашей «команды», не так ли?
Когда мы даём менеджерам схему организации, на которой изображены они и их прямые подчинённые, и говорим «Нарисуйте свою команду», обычно они обводят себя и своих подчинённых в круг как единое целое. Но когда то же задание мы даём подчинённым, они обводят в круг себя и своих коллег, а менеджера оставляют за его границами.
В этом нет ничего страшного, потому что в целом, хоть и говорят, что менеджеры и их подчинённые должны быть одной командой, быть настоящей командой на самом деле не нужно. Вам просто нужно найти ингредиент, делающий команды высокопродуктивными.
Революционная книга Джона Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита «Мудрость команд» много лет назад научила нас тому, что связующий и выдающийся элемент команд, которые по продуктивности превосходят другие, заключается в развиваемом и порождаемом друг в друге доверии. Чтобы группу подчинённых сделать более похожей на команду, нам нужно развить с ними доверительные отношения, невзирая на эффект власти положения.
Психологи говорят нам, что доверие начинается с коммуникации. Когда вы коммуницируете с окружающими, они оценивают ваше общение с ними по двум критериям: количеству и качеству.