Управление под микроскопом. 70 писем рассылки - стр. 48
Если попробовать объединить эти темы, то получится примерно следующее:
– 1. Руководитель наказывает только действия человека. При этом он продолжает его любить, и никакой обиды внутри не испытывает. И наказывает – для пользы дела и чтобы этот самый человек стал лучше, а не потому что разозлился на него и прочая. Здесь нельзя прощать (т.е. не наказывать тогда, когда должен наказать). Но можно миловать.
– 2. Если руководитель начинает испытывать чувство обиды (и близкие состояния), то это не имеет к наказанию никакого отношения. Т.е. не должно бы иметь. Это уже не про подчиненного ситуация, а про самого руководителя. Вот здесь уместны «прощения» во втором смысле. Но это не действия по отношению к подчиненному (или другому человеку, не подчиненному – не важно), а «действия» по отношению к своему собственному внутреннему состоянию. Здесь прощение – это не отсутствие наказания, а это очищение собственной души. Это – к психотерапевту.) Шутка.
Ну что, попробуйте выполнить по этой теме такое задание.
В течение дня (или если Вы мало контактируете – то 2—3 дней) проследите за тем:
– 1. как вы наказываете других людей (формы наказаний),
– 2. сколько раз вы наказали,
– 3. сколько раз вы простили (не наказали, когда должны были),
– 4. сколько раз вы помиловали (и как именно это происходило),
– 5. появлялось ли внутреннее состояние, которое требовало «лечения» – прощения. Толкало ли это состояние Вас на какие-то действия.
Трудное задание.
Если не получится все сразу – можно брать по одному пункту на 1—2 дня. Мы никуда не спешим.
Если у кого-то появятся интересные наблюдения (хотя бы по некоторым пунктам), которыми Вы готовы будете поделиться – я буду безмерно благодарна. Даже если это произойдет через месяц или через год. Пишите.
В следующий раз – может быть еще Макаренко, может быть еще Станиславский, а может быть – еще кто-то или что-то…
Письмо 17. Легко ли быть партнерами в бизнесе
Сегодня я не буду утомлять вас своими подробными комментариями.)
Давайте просто насладимся тем уровнем управленческой (и не только) культуры, который (оказывается!) существовал в России в конце 19 века.
Перед Вами – первые деловые переговоры о возможности ведения совместного бизнеса. Бизнес этот – театр. Пока еще потенциальные партнеры – Станиславский и Немирович-Данченко.
Стоит ли удивляться, что при таком подходе к делу бизнес у них получился весьма неплохой. И можно сказать, что существует до сих пор.
Итак – приятного чтения…
«… В июне 1897 года я получил от него записку, приглашавшую меня приехать для переговоров в один из московских ресторанов, называвшийся «Славянским Базаром». Там он пояснил мне цель нашего свидания. Она заключалась в создании нового театра, в который я должен был войти со своей группой любителей, а он – со своей группой выпускаемых в следующем году учеников. К этому ядру нужно было прибавить его прежних учеников, И.М.Москвина и М.Л.Роксанову, и подобрать недостающих артистов из других театров столиц и провинции. Главный же вопрос заключался в том, чтобы выяснить, насколько художественные принципы руководителей будущего дела родственны между собой, насколько каждый из нас способен пойти на взаимные уступки и какие существуют у нас точки соприкосновения.