Управление компанией - стр. 5

Рынок модной одежды – хороший тому пример. Вкусы меняются стремительно; бренды становятся популярными (и наоборот) в одночасье. Никакие данные или планирование не гарантируют руководителям в этой сфере такую великолепную возможность, как заблаговременное знание того, что делать в будущем. Поэтому лучшая тактика для них – бесперебойно выпускать, как можно быстрее выводить на рынок и тестировать продукцию с учетом новых тенденций.

Испанский ритейлер Zara использует адаптивный стиль. Компания не полагается на формальный процесс планирования; скорее ее стратегический стиль внедрен в гибкую цепочку поставок. Она поддерживает крепкие связи со своими 1400 внешними поставщиками, которые тесно сотрудничают с ее дизайнерами и маркетологами. В результате Zara может разработать, изготовить и отправить одежду в свои магазины всего за две-три недели, а не за четыре – шесть месяцев, как это происходит в среднем по отрасли. Это позволяет компании экспериментировать с большим разнообразием товаров и делать ставки на маленькие партии одежды в потенциально популярном стиле. Если товар окажется хитом, Zara сможет быстро нарастить его производство. Если этого не происходит, не так уж и много теряется при уценке. (В среднем Zara уценивает только 15 % своих запасов, в то время как показатель для конкурентов может достигать 50 %.) Поэтому нет необходимости прогнозировать или делать своим ориентиром то, какая мода завладеет умами и кошельками покупателей через месяц. Вместо этого компания быстро реагирует на информацию, поступающую из ее розничных магазинов, постоянно экспериментирует с ассортиментом и плавно приспосабливается к событиям по мере их возникновения.

Стратегический стиль Zara требует таких отношений между ее стратегами, дизайнерами, производителями и дистрибьюторами, которые полностью отличаются от того, что нужно компаниям, подобным ExxonMobil. Тем не менее стратеги Exxon и дизайнеры Zara имеют одно сходство: и те и другие воспринимают свою конкурентную среду как данность и стремятся занять в ней лучшее место.

Некоторые среды – и это хорошо известно поставщикам программного обеспечения для интернета – нельзя воспринимать как данность. Например, в новых или молодых быстрорастущих отраслях – там, где барьеры для входа низки, уровень инноваций высок, прогнозировать спрос очень сложно, а относительные позиции конкурентов постоянно меняются, – компания часто может радикально изменить направление развития отрасли посредством какого-то инновационного хода. Зрелая отрасль, которая фрагментирована подобным же образом и не испытывает доминирования со стороны нескольких компаний – старожилов на рынке, или та, что стагнирует и находится на грани спада, вероятно, будет так же податлива.