Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - стр. 11

Я прекрасно понимаю, что эти тезисы во многом обобщения. Есть ли на свете творческие люди, которым хочется полной свободы? Конечно. Есть ли среди них личности капризные и не способные сконцентрироваться на одной задаче? Безусловно. Существуют ли в природе творческие люди с непомерно раздутым самомнением? А как же! Но суждения, основанные на подобных стереотипах, приносят больше вреда, чем пользы, и вы должны всеми силами изгонять эти тезисы из умов коллег. Необходимо защищать свою команду и бороться за ее интересы. Каждая творческая личность уникальна и требует от руководителя индивидуального системного подхода. Но кое-что необходимо для успеха почти каждому из них.

Подчиненные ждут от вас прежде всего стабильности и новых вызовов. Стабильность – максимально предсказуемые (в пределах разумного, конечно) условия, позволяющие творческому работнику сосредоточиться на выполнении своих задач, а не бороться с непрерывно меняющейся средой. Новые вызовы – возможность выполнять работу, которая подстегивает, позволяет совершенствоваться и дает чувство самореализации.

Слагаемые стабильности

Оговоримся сразу: стабильность не означает, что никогда не будут в последнюю минуту вноситься изменения или не возникнут непредвиденные обстоятельства. Требования клиента и организационные подвижки можно предусмотреть далеко не всегда. Но команда должна видеть, что вы делаете всё возможное для создания среды, в которой такие отвлекающие и деморализующие факторы сведены к минимуму и есть возможность с головой окунуться в работу. Существует два основных слагаемых стабильности, и на оба стоит обратить пристальное внимание. Я буду время от времени возвращаться к ним. Это ясность и защита.

Ясность. Ради команды вы должны четко формулировать свои ожидания, даже если сами не уверены в том, как всё будет развиваться. Иначе подчиненные начнут беспокоиться, не придется ли им переделывать всё заново и не потратят ли они время даром. Многие руководители начинают объясняться уклончиво или вовсе уходят от ответа, когда у них нет четкого видения будущего проекта; так они пытаются уберечь себя от ошибок. В творческой работе такое поведение – поцелуй смерти. Ведь у идей, лишенных ясности, нет и силы. Они неизбежно засохнут и умрут. Если вы хотите добиться от команды выдающихся результатов, для начала ясно укажите ей, куда двигаться.

Рассмотрим историю Стивена, дизайнера в маленькой команде. Его работа занимала немало времени, и даже незначительные изменения в проекте выливались во многие часы дополнительного труда. Но руководителей компании это не особенно беспокоило. Проблема, однако, была не в самих изменениях, а в небрежности, с какой их добавляли в проект. Как правило, руководители вносили коррективы на поздних стадиях, основываясь при этом на своих предпочтениях. И Стивен должен был приходить раньше обычного или трудиться в выходные только для того, чтобы не отставать от графика. Со временем ему приелись такие изменения: он сердился не из-за решений как таковых, а из-за того, что лишней работы легко было бы избежать, если бы руководители в самом начале потрудились ясно изложить свои ожидания. Но они действовали по принципу «поживем – увидим», а расплачиваться за это вынужден был Стивен. Вскоре он растерял остатки энтузиазма и предпочитал дожидаться указаний шефа, не особо стараясь на ранних этапах. В результате его вклад в командные достижения становился куда меньше, чем мог бы быть, а сам он получал от работы всё меньше удовлетворения. В проигрыше оказывались все.