Стратегии тоже нужна стратегия - стр. 8

процессом совместной работы. Затем они модифицируют эту платформу и связанную с ней экосистему заинтересованных сторон, наращивая ее масштаб и сохраняя ее пластичность и многообразие (рисунок 1–8). Стратегии формирования сильно отличаются от классических стратегий, стратегий адаптации или визионерских стратегий – они связаны скорее с экосистемами, а не с отдельными предприятиями. Именно поэтому они строятся на основе сотрудничества и конкуренции одновременно.

Рисунок 1–8. Стратегия формирования

Начиная с 1990‑х годов компания Novo Nordisk использует стратегию формирования, чтобы стать лидером китайского рынка инсулиновых препаратов. Novo Nordisk не могла с точностью прогнозировать путь развития рынка, поскольку проблема диабета в Китае тогда еще только начала появляться. Однако благодаря взаимодействию с пациентами, регулирующими органами и медицинскими организациями компания могла влиять на правила игры. Сейчас Novo Nordisk является бесспорным лидером на китайском рынке[7] инсулиновых препаратов: ее доля превышает 60 %.

Стратегия этого типа имеет целью восстановить жизнеспособность и конкурентные позиции компании в неблагоприятный период ее работы. Столь сложные обстоятельства могут быть вызваны длительным несоответствием стратегии компании условиям ее деятельности либо крайне негативными внешними или внутренними событиями. Если сложные внешние обстоятельства не позволяют вам придерживаться текущего пути развития бизнеса, единственный способ не только выжить, но и получить еще один шанс для процветания – решительное изменение курса. Сначала компании необходимо как можно быстрее распознать ухудшение среды и принять ответные меры. Затем она должна решительно восстановить свою жизнеспособность: добиться экономии за счет сокращения затрат, сохранения капитала, изменения направления бизнеса и при этом высвободить ресурсы для финансирования следующего этапа процесса восстановления. Наконец, компания должна сменить стратегию и выбрать один из четырех других типов, чтобы обеспечить возможность роста и успех в будущем (рисунок 1–9). Стратегия восстановления заметно отличается от других четырех типов: как правило, изначально она носит оборонительный характер, реализуется с помощью двух четких стадий и предваряет реализацию одного из четырех других типов стратегии. Стратегия восстановления встречается все чаще, поскольку число компаний, чья деятельность не соответствует их среде, растет.

Рисунок 1–9. Стратегия восстановления

Примером могут служить меры, принятые American Express в ответ на финансовый кризис 2008 года. Тогда компания получила тройной удар: растущая доля неплатежей, снижение потребительского спроса и сокращение доступа к капиталу. Чтобы выжить, руководству пришлось сократить штат приблизительно на 10 %, отказаться от непрофильных видов деятельности и уменьшить дополнительные инвестиции. К 2009 году American Express сэкономила почти 2 млрд долл. США и вернулась на путь инноваций и роста. Она добилась этого благодаря сотрудничеству с новыми партнерами, инвестициям в свою программу лояльности, развитию бизнеса по привлечению депозитов и использованию цифровых технологий. По состоянию на 2014 год акционерный капитал компании вырос на 800 % по сравнению с минимальными показателями в период спада