Стратегии тоже нужна стратегия - стр. 25

Huawei Technologies, один из ведущих производителей телекоммуникационного оборудования с годовым объемом выручки около 40 млрд долл. США, последовательно наращивает масштаб своей деятельности, тщательно выбирая, на каких рынках вести бизнес[30]. Го Пин, один из сменяющих друг друга генеральных директоров Huawei, рассказал нам, что стратегия фирмы «полностью сосредоточена на выборе позиции». Сначала Huawei стремился занять доминирующее положение в относительно малонаселенных провинциях Китая, где было меньше конкуренции со стороны крупных соперников. Затем, по мере укрепления своих позиций, компания переместилась в быстрорастущие, но при этом отличающиеся более высоким уровнем конкуренции городские центры. И только когда фирма стала достаточно влиятельной, она начала работать за границей – сначала на развивающихся рынках, таких как Бразилия, Россия и Таиланд, а затем в странах первого мира – Великобритании, Франции и Канаде[31]. Го Пин объясняет: «Мы выигрываем за счет масштаба, поэтому сначала наша фирма развивалась на крупных рынках с низким уровнем конкуренции, а затем вышла на более развитые рынки». Следуя той же логике, сначала основной продукцией Huawei было телекоммуникационное оборудование – компания обслуживала крупных провайдеров, таких как Vodafone, British Telecom, Т-Mobile и Bell Canada[32]. И лишь недавно Huawei начал продавать потребительские товары, поставляя телефоны на неосвоенные рынки, где можно занять доминирующее положение – не только в Китае, но и в некоторых странах Африки[33].

На любом классическом рынке существует три источника преимуществ: размер, дифференциация или более высокий уровень квалификации, чем у конкурентов. Но рынок, привлекательный для одной группы, необязательно должен быть привлекательным для другой. Привлекательность рынка для вашей компании зависит от того, как ее конкурентоспособность соотносится с основами конкуренции на данном рынке. Соответственно, сначала нужно определить основы конкуренции.

Чтобы понять, в чем они заключаются, нужно изучить, как рентабельность зависит от доли рынка. Эта взаимосвязь поможет вам понять правила игры. Наличие прямой положительной корреляции между долей рынка и рентабельностью укажет на то, что движущей силой на этом рынке, скорее всего, стал объем или масштаб. В противном случае рынок можно завоевать путем дифференциации в отдельных областях или путем наращивания масштаба на местных географически ограниченных сегментированных рынках. В худшем случае рынок находится в тупике, страдает от обесценивания некогда уникальных предложений и – одновременно с этим – высокой стоимости выхода, и в таком случае он не является привлекательным ни для кого (рисунок 2–2).