Стратегическое планирование - стр. 3
• Нерешительность.
• Решение не быть.
Эту шкалу можно легко применить к области стратегического планирования. Когда мы впервые сталкиваемся со стратегическим планированием – новой для нас областью деятельности, – требуется некоторое время, чтобы обрести уверенность. Мало кто начинает действовать в новой области на самом высоком уровне этой шкалы. Обычно мы начинаем действовать в новой для себя области где-то пониже, но, конечно, не в самом низу, где находится уровень «решение не быть». Это уровень тех, кто уже потерпел окончательное поражение, отстранился от управления и ищет какое-то «волшебное решение», при котором не нужно быть человеком, принимающим решения. Например, таким «волшебным решением» может быть попытка найти человека, который будет вместо владельца заниматься стратегическим управлением и сделает так, чтобы «все было хорошо». Но как бы это ни выглядело – как попытка переложить это на плечи руководителей, именитых консультантов или довериться волшебным гороскопам, – на самом деле это отказ от своей роли – «решение не быть» постановщиком целей.
Следующий уровень – «нерешительность» (нижняя из двух). Это когда владелец понимает, что должен все-таки определять стратегию, но полон сомнений относительно того, как это делать. Таких владельцев бизнеса я встречал немало. Некоторые из них ходят на семинары, читают вдохновляющие книги, пытаясь найти какую-то опору, чтобы преодолеть свою нерешительность. Некоторые с этого уровня сваливаются в «решение не быть», находят какое-то подтверждение идее, что развитие компании – не их дело, что они свое дело уже сделали, когда создавали компанию, а теперь пусть менеджеры поработают. Но их поиски только подтверждают то, что они сами не верят в такое положение дел и в глубине души осознают, что это – их работа. Этот уровень показателен тем, что здесь нет действия, только сомнения, никакого настоящего движения вперед.
Затем идут «иррациональные решения, настаивать на реализации иррациональных решений». По сравнению с предыдущим уровнем это большой прорыв, потому что здесь есть действие. Находясь на этом уровне, постановщик целей «чудит», творит, экспериментирует. Довольно часто это опыты над людьми, которые, в отличие от сферы здравоохранения, в области управления бизнесом не запрещены. Можно сказать, что это переломный уровень, так как иррациональные решения всегда приводят к разрушительным последствиям и разочарованию, и человек либо получает опыт и становится более компетентным, либо опускается вниз по шкале.
Но хочу заметить: находящийся на этом уровне лидер все же жив, так как способен настаивать на реализации своих решений. Это человек, которому просто не хватает знаний, но у него достаточно энергии, чтобы добиваться своего. Это ребята, которые пытаются создать в своей компании «суперпродавцов», вместо того чтобы дать хоть какую-то рекламу, чтобы имеющимся продавцам было кому продавать. Или с помощью безупречных инструментов управления они пытаются добиться успеха в делах, а при этом продукт их компании проигрывает по своим качествам всем конкурентам. Они тратят свои силы, деньги компании, время сотрудников на реализацию таких идей и, конечно, терпят поражение. Но, как я уже заметил, если в процессе они осознают причину проблем и при этом не утрачивают желания действовать, они поднимаются на уровень «нерешительности» (высокая). Это нерешительность совсем иного рода. Здесь есть решение действовать, но нет ясности, какой именно путь выбрать.