Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - стр. 32

Рисунок 2-2. Почему многообразие идей ведет к росту инноваций

Концептуально, когда инноваторы увеличивают число конструктивных блоков-идей. Этим они значительно увеличивают количество новых вариантов их комбинаций, из которых может возникнуть что-то неожиданное. Возможность творчески соединять одно с другим (создавая необычные комбинации) зависит от того, сколько уникальных строительных блоков человек накопил в своей голове на предыдущих этапах[17].

В качестве иллюстрации представьте себе ребенка, играющего с конструктором Lego. Чем больше разных кубиков ребенок использует в строительстве башенок, тем более изобретательным он становится. Но самые инновационные постройки возникают из новой комбинации имеющихся блоков Lego, так что когда ребенок получает разные наборы (например, «Губка Боб» и «Звездные войны»), у него появляются еще более классные идеи. Таким же образом, чем больше знаний, опыта и задумок вы привносите из самых разных областей в ваш запас идей, тем большее их разнообразие вы можете выстроить из этих основных строительных блоков. (См. рис. 2-2.)

Люди с опытом в какой-то определенной отрасли, способные комбинировать свои знания с новыми концепциями и незнакомыми идеями, как правило, более изобретательны. Поэтому компания инновационного дизайна IDEO стремится нанимать сотрудников, которые демонстрируют широту кругозора в самых разных областях и глубину по меньшей мере в одной из них. В IDEO говорят о «T-образном» профиле, подразумевая, что сотрудник обладает глубокими познаниями в одной области, но при этом активно нарабатывает опыт в целом спектре других областей знания. Человек такого склада обычно генерирует инновационные ассоциации двумя способами: (1) заимствуя идею из другой сферы в свою основную область компетенции или (2) перенося идею из своей основной специализации в одну из многих областей, в которой он обладает поверхностным опытом.

Так, консультант производственного профиля в Bain & Company посетил одну из больниц после того, как правительство США внедрило фиксированные планки выплат в счет понесенных расходов лечебных учреждений, с тем чтобы сократить траты в здравоохранении. У больниц появилась необходимость искать новые способы снижения издержек, которые раньше никто не рассматривал, потому что все государство все компенсировало по сумме фактических расходов плюс 10 % надбавки прибыли. В ходе обсуждения консультант из Bain со специализацией производственного профиля задал вопрос, как в больнице организован поток пациентов, минимизирующий точки «касания» с «продуктом» (пациентом) и ускоряющий его продвижение по «заводу» (больнице). Эти идеи из производства были совершенно чужды практике больницы, где процедуры были выстроены с расчетом на более длительное пребывание пациента в интересах лучшего качества лечения (и поддержания высокого уровня расходов и прибыли). Эти новые идеи из совершенно новой отрасли повлекли за собой кардинальный пересмотр больничных механизмов, с тем чтобы пациент проходил все этапы (как на заводе) настолько быстро, насколько это возможно. В течение пяти лет Bain сотрудничала с более чем 50 американскими больницами над внедрением такого подхода для снижения издержек.