Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google - стр. 20

Далее Хэнсон организовала серию дизайн-форумов, посещаемых обычно примерно 3000 сотрудников, чтобы обучить людей ключевым принципам и дать им практические навыки D4D. Однако после нескольких форумов и огромных затраченных усилий Хэнсон вновь была разочарована: в компании не было достаточных изменений для появления новых результатов. «Мы занимались этим около года, – вспоминает Хэнсон, – и то, что я слышала в коридорах и от чего меня едва ли не тошнило, так это что наш «Дизайн в радость» – вкус месяца. Это абсолютно обескураживало, ведь мы увлекли и задействовали все высшее руководство. Как оказалось, высшего руководства недостаточно»{22}.

Нужны были глубокие структурные перемены внутри Intuit. Хэнсон и ее команда начали обдумывать, как создать более глубокую компетенцию в D4D. Она думала, что если бы могла создать тренеров D4D, тех, что Intuit зовет сейчас «активаторами инноваций», они научили бы сотрудников применять D4D в повседневной работе{23}. Так что она отобрала девять человек из разных областей и подразделений: дизайна, аналитического, товарного производства, – чтобы они стали новыми D4D экспертами.

Перед активаторами инноваций стояла задача содействовать проектным группам для придания им уверенности в использовании схем D4D. Хэнсон попросила активаторов тратить 25 % своего времени на «большие выигрышные проекты». Зачем? Хэнсон понимала, что без видимых побед программа быстро замрет. Как только появились первые успехи, пусть скромные, потребность в экспертной помощи возросла. В последовавшие несколько лет команда Хэнсон привлекла и обучила еще 200 активаторов инноваций, которые около 10 % своего времени отводили обучению сотрудников.

После внедрения в Intuit программы D4D активаторы инноваций обнаружили, что дизайн-мышление предлагало весьма полезные для завоевания глубокой покупательской эмпатии инструменты. Однако не было столь же хороших инструментов для проверки потенциальных решений после определения покупательских болевых точек. Кук и его команда познакомились с экономичным экспериментированием, идеи которого были изложены в книге Эрика Райса «Экономичный стартап» (Eric Ries. The Lean Startup) и Стива Бланка «Четыре шага к озарению» (Steve Blank. Four Steps to the Epiphany). Инструменты экономичного, или бережливого, экспериментирования хорошо подходили для проверки допущения наудачу (leap-of-faith assumption) – термин применялся в Intuit для обозначения гипотезы, проверяемой в ходе эксперимента.