Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ - стр. 22
Ну или вспомните более глобальный экскурс в советскую историю, который я приводил во введении – там пропаганде изменений и формированию поведения и культуры отводилась отдельная роль.
И в целом в плане трансформации\преобразования операционной модели есть 3 главные инструмента:
· Аналитика и диагностика
· Управление проектами
· Управление изменениями (как по ходу реализации проектов преобразований, так и после их завершения, когда продукт\ результат проекта начинает жить в организации)
Эти три главные инструмента изображены на рис. 3.10 – но это уже отдельная история.
Рис.3.10. Три главные инструмента преобразований
Итак, в этом разделе книги мы
· Проговорили противоречия и пробелы: пробел на клиентском уровне в части сегмента «линейные менеджеры», а также потеряна ось\шкала «Бизнес – Дисциплина\Функция».
· Наложили ролевые элементы на модернизированную модель Д. Ульриха;
· Коснулись потенциально потерянных элементов: один из которых People Partners – является востребованным как минимум для интеллектоемких отраслей и полезным для любой отрасли; а второй – менеджеры по изменениям, которые в виде отдельной роли пока крайне редко встречаются в компаниях.
SSC\ОЦО
Самым понятным элементом является Общий Центр Обслуживания – ОЦО. Это та структура, которая забирает на себя стандартную, рутинную, регламентную, транзакционную, регуляторную работу. Это все то, что может быть автоматизировано или передано на аутсорсинг. И для бизнеса может нести ценность только в одном-единcтвенном виде – будет стоить дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне).
Но с ОЦО все не так просто. И на самых непростых моментах я заострю внимание.
1. Момент первый: ОЦО вместе (именно вместе) с HRIS и Аутсорсингом – это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей модели и обеспечения ее работоспособности.
Я подчеркнул СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, потому что достичь оптимизации процессов или бюджетов можно даже передав в ОЦО допустим только кадровый учет и зарплату. Но стратегических результатов Вы этим не добьетесь. Если Вы не передадите всю операционку по всем HR функциям\доменам – никаких стратегических результатов не будет. У Вас должности, которые должны бы были заниматься стратегическими и тактическими вопросами, в итоге погрязнут в операционке.
А это частая проблематика – передают не всю операционку, ищут компромиссы. Потом говорят, что модель не очень работает… Так Вы же ее, товарищи, и не внедрили как положено.