Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ - стр. 18

Вот это все (2 элемента и все 3 влиятельные не-элемента) – реальное влияние HR на бизнес через операционную модель. Это мое авторское объяснение всем, кто задает вопрос о влиянии HR на бизнес.

А те, кто работает в HR-функции – посмотрите на эту картинку еще раз и осознайте, что HR можете быть серьезным бизнес-игроком и в Вашей организации.

Еще раз: Вы способны влиять на 50% операционной модели и частично на все 3 влиятельные не-элемента!

Закономерный вопрос: так а как же должна выглядеть HR- функция, чтобы реально влиять на бизнес? А ведь немаловажно еще и иметь на это время, ресурсы, возможности – а главное еще и способности (на англ. capabilities)?

В книге мы и рассмотрим на что должен сместиться фокус бизнес-ориентированной HR-функции, а также какими элементами она должна быть наполнена. И главное – как все это должно, и как не должноработать.

Для того чтобы стать бизнес-игроком и полноценно влиять на операционную модель компании, HR-функции необходимо поменять свою собственную операционную модель. Да и всю бизнес-модель. А в бизнес-модели краеугольный камень КТО? – т.е., клиент HR службы.

Поэтому сначала очертим круг клиентов. Если классифицировать исходя из потребностей, то клиентов HR-функции можно поделить на 4 основные группы:

· Высшее и старшее руководство – поддержка стратегии, фокус в будущее, организационная эффективность

· Линейный менеджмент и их команды – потребность в слаженной работе, эффективная конфигурация команд, решение конфликтов, помощь по HR процессам и обеспечение их «жизне- и работоспособности» в коллективе.

· Все сотрудники компании – стандартные HR-сервисы (в т.ч. в электронном виде) – отпуск, справки, больничные, справочная служба по кадровым вопросам и т. д.

· Внешние (профильные ассоциации, отраслевые, госрегуляторы, инвестора, клиенты и т.д.) – в этой книге потребности этих «клиентов» мы не будем особо учитывать, так как нас интересует «внутрянка» компании.

Теперь о смещении фокуса в новой операционной модели HR (рис.3.5).

И если в традиционной парадигме основной фокус HR и подавляющее количество ресурсов сконцентрированы на транзакционной работе, небольшое часть ресурса на организационной эффективности, и 0—5% на стратегии (в основном директор по персоналу – HRD или CHRO).

То в бизнес-ориентированной модели HR в значительной мере смещает свой фокус: ~80% ресурсов направляется на стратегию и эффективность организации – и только ~20% на транзакционную (не добавляющую бизнесу ценности) работу.