Секреты мотивации продавцов - стр. 29

Большинство недостатков, определенных для поведенческого подхода, присущи и управленческой решетке. Весьма полезным может оказаться демонстрация двух из них на модели.

1. Блэйк и Моутон считают, что самым эффективным стилем во всех ситуациях является высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности. Но где же найдется руководитель, который будет одинаково эффективен во всех ситуациях.

2. Руководитель попадает под тот или иной раздел в решетке в зависимости от поведения его подчиненных и, следовательно, руководитель лишается начисто свободы действий и выбора (кроме как двигаться к стилю 9.9).

Другие примеры исследований говорят об очень распространенной проблеме, которую добровольно себе устраивают неопытные руководители. Речь идет о «делегировании вверх», пока руководитель мечется в поисках собственного стиля руководства.

Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не ограниченное временными рамками.

Это происходит в тех случаях, когда руководитель стремится избежать конфликта с подчиненным, который может спорить или отказаться выполнить работу. Руководитель дает указание таким образом, что у подчиненного есть «лазейка» возможности не исполнять задание и обычно все заканчивается тем, что начальнику приходится выполнять работу самому.

Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Он в этом случае остается полностью включенным в процесс выполнения задачи, поскольку сомневается в правильном выполнении ее подчиненным. А это приводит к ситуации, когда два человека одновременно выполняют одну и ту же работу.

В итоге Ашенас и Шафер пришли к выводу, что руководители:

• вовлекают себя в растрату времени, процесс создания собственной уверенности в способностях подчиненных и бесполезную деятельность, которая может быть делегирована работникам;

• избегают определения специфических и напряженных стандартов работы для своих подчиненных;

• дают понять своим подчиненным, что оправдание по поводу невыполненной работы так же приемлемо, как и само выполнение работы;

• не ожидают, что у них будет возможность делегировать выполнение работы;

• создают возможность для своих подчиненных делегировать им обратно порученную работу;

• испытывают еще больший стресс, беспокойство и раздражение в связи с такой пустой тратой времени.

Итак, научно вполне обосновано, что неопытные руководители проводят много времени в бесплодных метаниях и поисках нужного стиля руководства. Перед ними встают неоднозначные вопросы приспособления своего стиля под требования задач, особенности этапа развития, индивидуальные качества сотрудников и прочие отвлекающие параметры.