Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - стр. 29
На Совете менеджеры представили подробные бизнес-планы. В соответствии с ними новые линии окупались в первом полугодии 2017 года. Мы спорили: сможем ли сохранить качество управления основным бизнесом, распылив внимание на то, в чем плохо разбираемся?
Задачи принять решение именно в этот день не стояло. Однако я решил взять инициативу в руки и объявил о запуске и обслуживания малого бизнеса, и финансового супермаркета Tinkoff.ru. Оливер и другие менеджеры, помню, сильно удивились, что мы так легко пойдем напролом сразу в двух направлениях, но было уже поздно. Решили, значит, только вперед!
Поскольку Стас Близнюк активнее всех продвигал бизнес-тему, я сказал: «Ты и возглавишь». Важно, чтобы лидер проекта сам стопроцентно в него верил. Тогда он способен преодолевать неизбежные препятствия. Курированием финансового супермаркета занялся Артем Яманов, который всегда отвечал за продукты и работу в интернете.
После Совета мы катались по сказочному заснеженному Суздалю на тройках с бубенцами. Затем парились в русской бане, слушали колоритную фольклорную группу, пили водку и настойки, закусывая исконно русской едой.
Почему уместна аналогия с Советом в Филях? Тактически эти два решения означали отступление. Они требовали миллионы долларов и явно ухудшали показатели 2015–2016 годов, но стратегически мы создавали плацдарм для появления новых источников прибыли уже с 2017 года.
Оливер Хьюз, президент Тинькофф Банка:
«Тинькофф-2009, Тинькофф-2014 и Тинькофф-2018 – абсолютно разные животные.
Сначала – кредитные карточки и финансирование на рынках капитала. Поскольку из-за кризиса фондирование стало недоступно, мы поняли: надо диверсифицироваться, уйти в депозиты и успешно это сделали.
Благодаря вкладам появились новые возможности работы с частными лицами по текущим счетам. Параллельно развивали отношения с партнерами, страховые услуги.
Кредитование прибыльно, когда экономика на подъеме, а на спаде становится волатильным. Поэтому нужны такие антицикличные направления как обслуживание бизнеса и финансовый супермаркет.
До сих пор, конечно, кредитные карточки остаются двигателем нашего финансового результата, но цель, озвученная акционерам, – получать 30 процентов чистой прибыли от некредитных продуктов по итогам 2019 года (в 2016 году – 13 процентов).
Мы строим две экосистемы. Одна вокруг «физиков»: кредитные, транзакционные, партнерские продукты, ипотека, инвестиции, страхование и другое.
Вторая экосистема – вокруг бизнеса: расчетно-кассовое обслуживание, эквайринг, кредитные сервисы, бухгалтерский учет, работа с данными. Если мы, допустим, не зарабатываем на эквайринге как отдельной линии, то привлекаем клиентов на другие продукты. Но, расширяя продуктовый ряд, мы остаемся онлайн-игроком.»