Решение проблем в отделе продаж - стр. 9
Иногда (но далеко не всегда!) хорошо работают пары – «мальчик-девочка». «Мальчик» продает клиентам и все время «в полях», «девочка» не телефоне принимает заказы и общается с клиентами.
В этом случае менеджер не тратит время на рутину, у менеджера остается время для поиска новых клиентов, и он применяет свой профессионализм для решения сложных задач по поиску и продаже.
Но и этот вариант рано или поздно обнаруживает свои ограничения.
Плюс «ячеек продаж» в их сыгранности и эффективности. Минус – в том, что не так просто обеспечивать быстрый рост. «ячейки продаж» формируются не так быстро как хотелось бы. Также возникает вопрос взаимозамены в «ячейках продаж».
Поэтому «наша компания» пошла дальше по пути наращивания специализации менеджеров и перешла к «трехуровневой модели продаж»
Этап 3. «Трехуровневая модель продаж»
Идея многоуровневой модели продаж заключается в том, чтобы менеджеры отвечали не за весь процесс продажи, а за одну или несколько функций (поиск, привлечение, продажа, обслуживание, развитие).
Так, например, в трехуровневой модели продаж поиск и квалификацию клиентов осуществляет коллцентр, продажу – менеджеры, обслуживание – менеджеры по обслуживанию. На каждом уровне достигается высокая производительность за счет специализации менеджеров на выполняемых функциях. Вопрос качества взаимодействия между отделами решался за счет отдельных KPI каждого отдела, а также KPI по оценке качества взаимодействия между отделами.
Система работала прекрасно, но в какой-то момент выяснилось, что в воронку продаж попадали клиенты с разным потенциалом продаж. одни и те же менеджеры работали и с клиентами, которым нужна была одна-две единица товара, и с клиентами, которым нужен был большой закуп для сложного проекта.
Следующий шаг в эволюции отдела продаж – выделение подразделения по работе с ключевыми клиентами.
Этап 4. «Ключевые клиенты»
были созданы два подразделения – обычный отдел продаж и отдел продаж ключевым клиентам. Каждый из них работает по трехуровневой модели.
В настоящий момент все отлично работает, на каждом уровне и для каждой группы клиентов достигается максимальная производительность. Компания постоянно следит за тем, чтобы клиенты были довольны, а менеджеры были в тонусе.
Пока всё в работе отделов устраивает, и необходимости в смене модели отдела продаж нет.
КЕЙС 3. ПЕРЕХОД ОТ «СВОБОДНОЙ ОХОТЫ» К ОТРАСЛЕВОЙ/ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Компания работает на рынке B2C, и продает офисную технику конечным пользователям с помощью активных продаж. Клиентами компании являются малые, средние и несколько крупных предприятий. Отдел прямой продажи работает по методу «свободной охоты», в городе с населением чуть больше миллиона. Город индустриальный, с множеством офисных центров и частных предприятий. На начальном этапе становления компании, данная система продаж себя оправдывала, так как продавцы практически не пересекались у клиентов. Но, за последние полгода в отделе продаж возникло несколько конфликтов из-за работы с заказчиками. Продавцы, конкурируя между собой и не желая уступать, в итоге пропустили к потенциальному клиенту конкурентов. Не желая вступать в конфронтацию и будучи недовольным ситуацией с организацией продаж, уволился один из ведущих продавцов и «увел» часть клиентов к конкуренту. Кроме этого, конфликты в коллективе отрицательно сказываются на атмосфере в коллективе, что так же является причиной текучки кадров.