Работа в радость. Бизнес-модель будущего - стр. 8

Через год после запуска AES мы с Роджером вернулись из довольно безрадостной поездки в Лос-Анджелес, где встречались с представителями ARCO Corporation (позднее – BP/Amoco). Наша компания заключила с одним из их крупнейших производственных отделений соглашение о постройке и финансировании новой теплоэлектростанции на базе хьюстонского нефтеперерабатывающего завода ARCO. Наш подход на тот момент выглядел новаторским. Мы предложили финансировать предприятие своими силами, не вменяя ARCO в ответственность ни доллара из требуемой суммы в 181 миллион. Инвестиционный отдел ARCO (типичный для большинства крупных организаций) не дал согласия и не позволил производственному отделу приступить к реализации проекта.

В те годы ARCO была очень известной и авторитетной компанией в нефтяной отрасли и даже за ее пределами и имела репутацию одной из самых современных и грамотно управляемых компаний в мире. Однако, с моей точки зрения, там царила такая же бюрократия, как и в федеральных органах власти. В условиях жесткой иерархической структуры право принимать важные решения имели всего несколько человек на самой верхушке. Молодые и умные сотрудники из отделений компании были зажаты в тиски начальством, отвечавшим за создание и запуск проектов. На то, чтобы убедить ARCO изменить решение и приступить к реализации нашего проекта, ушло больше года. В итоге новая электростанция была профинансирована именно так, как мы предлагали.

Я задал Роджеру риторический вопрос: «Почему ARCO и другие крупные компании так себя ведут? Потому что 1) они большие, 2) они давно в своей отрасли или 3) это соответствует их принципам, ценностям и идеологии? Очень рассчитываю, что дело в третьем варианте, ведь когда-нибудь AES тоже станет зрелой и, возможно, крупной компанией».

Я отчаянно желал, чтобы AES была другой. Нашей единственной надеждой на создание в корне иной организации был подбор принципов, которые, вне зависимости от ее размера и возраста, мотивировали бы и формировали ее деятельность.

Первые попытки сформулировать основополагающие принципы были предприняты только через несколько лет после начала работы AES. Примерно двадцать из пятидесяти сотрудников компании собрались в пригороде Вашингтона на двухдневном выездном семинаре. Одно из занятий было посвящено концепции «7С», которая приобрела популярность после выхода бестселлера «В поисках совершенства»[4], написанного Томасом Питером в соавторстве с Бобом Уотерманом, членом совета директоров AES с момента ее основания. Как следует из названия, концепция «7С» включает семь элементов, необходимых для эффективной организации бизнеса – все на букву «с»: стратегия, сумма навыков, состав персонала и т. д. В центре концепции – элемент «совместно разделяемые ценности». Обсуждение сосредоточилось на главных ценностях, ведущих принципах нашей компании. Мы добросовестно обсудили и остальные пункты концепции, но они казались менее важными. Действительно, через несколько лет лишь совместно разделяемые ценности остались обязательной темой корпоративных дискуссий в AES.