Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - стр. 43
Однако изменились критерии оценки инвестиций, особенно в нестратегические бизнесы. Вложения производились в «кризисном режиме» – так, чтобы Samsung могла максимально быстро вернуть затраченные средства. Ли Гонхи заявил, что ситуация, когда компания терпит убытки, сродни преступлению против общества. Так он мотивировал сотрудников помогать компании скорее оправиться от кризиса. Благодаря всем этим решениям и твердым намерениям продолжать качественные преобразования Samsung уже в 1999 году добилась прибыльности. В конце концов появились все условия для реализации «Новой управленческой инициативы».
Особенности трансформации Samsung
С началом XXI века Samsung Group обрела себя заново. Неспешно набиравшая обороты трансформация наконец ускорилась в результате давления Азиатского финансового кризиса 1997 года. Быстрый рост благодаря внутренней перестройке – не новость в бизнесе. Однако в отношении Samsung стоит отметить три специфические особенности.
Во-первых, «Новая управленческая инициатива» свидетельствовала о максимальной готовности группы преобразоваться в корпорацию мирового класса путем полного пересмотра управленческих стилей. Система нового менеджмента потребовала тотальной перестройки корпоративной культуры, операционной деятельности и кадровой политики Samsung, причем надо было пересмотреть не только методы работы, но и тип мышления и даже образ жизни. Таким образом, Samsung затратила на внедрение «Новой управленческой инициативы» значительно больше времени и приложила несоизмеримо больше усилий, чем другие компании, которые также занимались преобразованиями.
Во-вторых, изменения были начаты в связи с ожиданиями проблем на рынке. «Новая управленческая инициатива» была создана как раз для того, чтобы компания смогла подготовиться к надвигающемуся кризису. Обычно посткризисные инновации пассивны, а те инновационные решения, которые появляются в преддверии экономических потрясений, напротив, имеют долгосрочный эффект. Так что, начав трансформацию с учетом «Новой управленческой инициативы», Samsung оказалась лучше подготовлена к возможным неудачам, наподобие провала на рынке чипов памяти в середине 1990-х годов и финансового кризиса 1997 года. И по сей день система нового менеджмента продолжает вдохновлять и побуждать сотрудников Samsung к действию.
В-третьих, основным двигателем перемен в виде «Новой управленческой инициативы» был сын учредителя компании, а не профессиональный управленец. В западных странах потомки, наследующие семейный бизнес, склонны поддерживать тот стиль управления, который практиковал основоположник. Инновационные решения в большинстве случаев оказываются не структурными, а поверхностными, направленными только на защиту и сохранность собственности. Ли Гонхи, напротив, был готов провести «Второе Основание» и не побоялся взять на себя ответственность за все риски. Сначала такая манера руководителя вести дела привела сотрудников Samsung в замешательство, но затем приверженность Ли Гонхи инновациям получила всеобщую поддержку.