Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - стр. 37
Итак, Ли Гонхи пополнил ряды менеджеров теми, кто был склонен отдавать приоритет качеству. Он отобрал младших управленцев с гибким мышлением и четким пониманием будущих бизнес-потребностей и задач. Эти люди заняли ключевые должности, позволявшие им выступать лидерами обновленного менеджмента, нацеленного на качество.
Распространение «Новой управленческой инициативы»
Ли Гонхи обрушил на сотрудников целую гору методологического материала, в том числе его собственные лекции, описание тренингов, разные книги, передачи внутренней сети вещания Samsung. Так Ли пытался распространить «Новую управленческую инициативу» по всей компании. К концу 1993 года каждый руководитель и сотрудник Samsung Group овладел базовыми знаниями новой концепции и неоднократно прошел курсы повышения квалификации.
С 1993 по 1997 год в Samsung вышло шесть книг, описывающих «Новую управленческую инициативу». Среди сотрудников разошлось 500 тыс. копий этих изданий более чем на десяти языках, в том числе английском, японском, китайском и малайском. После того как работники группы ознакомились с этими книгами, компания попросила их каждое утро в течение часа проводить обсуждения прочитанного.
Шоковая терапия
Ли Гонхи без колебаний использовал радикальные методы для привлечения внимания со стороны работников. Когда он счел, что ротации высшего менеджмента и его собственных лекций недостаточно, чтобы убедить сотрудников в необходимости коренных перемен, он ввел новые меры воздействия: рабочую смену с 7 до 16 часов, возможность остановки производственной линии каждым сотрудником и льготный период для сообщений о неработающих активах. Однажды он публично сжег крупную партию бракованных радиотелефонов производства Samsung.
Рабочая смена с 7 до 16 часов. Спустя несколько недель после введения «Новой управленческой инициативы» компания изменила рабочий график – так она утверждала свое стремление к качеству, а не к количеству. Раньше рабочий день офисных служащих длился 10–12 часов, теперь он был ограничен рамками 7:00–16:00. Ожидалось, что сотрудники будут выполнять тот же объем работ, но за меньшее время. Ли хотел побудить руководителей и персонал отказаться от ненужных или неэффективных методов, чтобы нарастить производительность. Кроме того, работники могли повысить собственную конкурентоспособность, получая больше свободного времени для саморазвития. Естественно, повышалось и качество их жизни, что было выгодно всем.
Поначалу сотрудники Samsung с трудом приспосабливались к новым условиям труда; некоторые даже предпринимали попытки вернуться к предыдущим практикам и снова начать работать дольше. Чтобы пересилить эти привычки, секретариат сформировал специальную группу, члены которой отслеживали нарушения графика и выпроваживали тех, кто задерживался в офисе после окончания рабочего дня. Таким образом, новый график работы стал еще одним сигналом, показывающим, насколько глубокой должна быть адаптация людей к изменениям в Samsung в связи с «Новой управленческой инициативой».