Психолог в организации. Советы профессионалов - стр. 9

Н. Махалова: Я вижу здесь несколько существенных моментов. Во-первых, руководители родственных предприятий знают друг друга. Они общаются между собой, и, конечно же, обмениваются информацией, в том числе и о своем опыте взаимодействия с консалтинговыми фирмами. Негативное, как, впрочем, и позитивное впечатление о работе внешнего консультанта распространится довольно быстро. Второй момент относится к проблеме преодоления внешним консультантом сопротивления предлагаемым им изменениям со стороны различных категорий менеджеров клиентской организации. По своему опыту знаю, как часто приходится сталкиваться с изначально негативным отношением к себе как внешнему консультанту, когда приходишь в компанию. Нередко тебя воспринимают в штыки, и сразу приходится ломать какие-то барьеры для того, чтобы хоть что-то сделать. Третий момент связан с возможностями и ограничениями, существующими у внутреннего консультанта. Его, входящего в штат организации, зачастую воспринимают как «своего», а известно, что нет пророка в отечестве своем. Хотя внутренний консультант видит проблему изнутри, «варится» в обыденной жизни организации, но он лишен возможности видеть и сравнивать свою ситуацию с похожими затруднениями, возникающими в других компаниях. Ведь бывает так, что одна и та же проблема кажется неразрешимой в одной организации, а в другой уже найден путь преодоления подобных трудностей. И внутренний консультант, если он не имеет возможности для конструктивного взаимодействия и информационного обмена с консультантом приглашенным, вынужден «изобретать велосипед», самостоятельно проходя уже пройденный кем-то путь. Создание нормального профессионального контакта между внутренним и внешним консультантами способствует оптимальному разрешению очень многих проблем в клиентской организации. Можно сказать, что в результате такого взаимодействия расширяется поле продуктивности консультативной деятельности в целом.

Г. Марасанов: Для меня очень важно то, что вы говорите. Поскольку я внешний консультант, мне знакомы эти проблемы. Я часто говорю руководителю той или другой клиентской организации: «Я – птица перелетная, я заразу переношу». Рассказ о том, что нечто подобное проблеме, возникшей в данной организации, уже встречалось мне в моей консультативной практике, как правило, вызывает острый интерес у клиента. Людям вообще очень важен прецедент. Но если не складывается конструктивного взаимодействия с внутренним консультантом? Если консультант-«пришелец» и консультант-«абориген» не находят общего языка, то, чаще всего, в менее выгодном положении все же оказывается «абориген». Его, бедного, даже жалко становится, как ему тяжело и непросто.