Психолог в организации. Советы профессионалов - стр. 6
Г. Марасанов: И можно сказать, что какой бы широкой ни была палитра продуктов, предлагаемых внешними консультантами, она, тем не менее, будет беднее реальности, в которую погружен внутренний консультант.
И. Бетанова: Да. Более того, работа внешних консультантов в большинстве случаев создает проблему для работы внутреннего консультанта. Ведь как это все выглядит на практике? Приходят некие внешние консультанты, презентирующие себя как носители истины, как гуру, заключают контракт на полгода и говорят, например: «Ребята, мы вам продаем организационную структуру». Иная компания покупает это, не понимая того, что под купленную организационную структуру нужно построить корпоративную культуру, систему принятия управленческих решений, переоценить, а при необходимости, и поменять персонал, модифицировать систему подбора, обучения кадров и многое другое, что возможно реализовать лишь силами постоянно действующей внутренней службы. Может, я кого-то упрекаю незаслуженно, но, к сожалению, внешние консультанты стремятся работать, как правило, с руководителями, а не с функциональными, линейными подразделениями. Когда они продали свои услуги руководителю, он вызывает к себе внутреннего консультанта: «Вот тебе 150 методик. Теперь внедряй!» Я, оказавшись в роли такой облагодетельствованной, обязательно скажу: «Пардон! Как я буду внедрять чужой продукт? Вы мне принесли ту методику и технику работы, которая не совпадает с моими приемами и способами, выстроенными на основе детального анализа нашей конкретной ситуации». Проблема внутреннего консультанта, одним словом, здесь состоит в том, что он вынужден внедрять и те методы, в разработке которых он не участвовал, нести ответственность за результативность и за отсроченные эффекты одноразового вмешательства внешних консультантов.
Г. Марасанов: То есть руководитель вместе с внешними консультантами ждет от вас признательности за то, что они вам показали новые способы работы.
И. Бетанова: Да. Дескать, бери и работай, и внедряй.
Г. Марасанов: И вы лично, по-видимому, сталкивались с подобными ситуациями.
И. Бетанова: Я с этим сталкиваюсь сейчас. На сегодня это моя реальная проблема в той организации, в которую я пришла. Я в этой организации работаю недавно – 2 месяца. Как раз 2 месяца назад там завершился большой проект, выполненный одной из крупных консалтинговых компаний. Иными словами, получилось так, что, с одной стороны, меня пригласили в компанию для создания эффективной системы управления персоналом, а, с другой стороны, в организации уже есть проект на эту тему, предложенный внешними консультантами. И вот я, как специалист, видящий проблему изнутри, склоняюсь к тому, чтобы внедрять свой вариант системы управления персоналом, а руководство недоумевает, почему бы мне не основываться на проекте, уже разработанном консалтинговой компанией. Если брать за основу мой вариант, то, с точки зрения владельца, получается, что на внешний консалтинг деньги потрачены зря. Если ориентироваться на консалтинговую компанию, то нужно что-то делать со мной. При этом я говорю владельцу, что беру на себя ответственность за тот проект, который я буду делать. Внешние же консультанты заявляют ему: «Мы доводим процесс внедрения разработанной нами системы лишь до определенной стадии. Поскольку оговоренные в контракте результаты достигнуты, то все замечательно. Теперь мы вам, также как и вы нам, ничего не должны». В настоящее время приглашенных консультантов и след простыл, а я вынуждена заниматься обслуживанием чужого продукта.