PROзакупки. Полный курс для предпринимателей - стр. 38

Начните с оценки опыта, протестируйте общую эрудицию и наличие знаний из области юриспруденции, логистики и ВЭД, проверьте уровень владения иностранным языком, уточните наличие высшего образования, ученой степени и профессиональных сертификатов повышения квалификации. Задокументируйте основные результаты каждого сотрудника. Как правило, аттестация отвечает на следующие вопросы.

● Соответствует ли подготовка и потенциал сотрудника отдела закупок занимаемой должности?

● Есть ли причины оставить сотрудника на текущем рабочем месте?

● Имеют ли смысл обучение и повышение квалификации конкретного сотрудника?

Расставьте приоритеты первых шагов по трансформации в вашем плане в зависимости от прилагаемых усилий и планируемого воздействия на бизнес-процессы. Начните с малых задач, чтобы с пониманием постепенно войти в полномасштабный процесс преобразований. Например, закрепите товарные категории за каждым сотрудником, распишите их обязанности, убедитесь, что все согласны со своей зоной ответственности.

Представьте план действий по трансформации руководству, обсудите все предполагаемые преимущества изменений в организационной структуре или политике компании, сообщите о потенциальных препятствиях и безотлагательно решите возникающие проблемы, чтобы позже не столкнуться с возможными отказами и пересмотром решений. Проанализируйте свой план преобразования системы закупок с ключевыми руководителями, чтобы заручиться поддержкой и обеспечить согласованность действий в рамках компании.

На начальном этапе преобразований следует избегать чрезмерных обещаний, так как вы можете потерять доверие и поддержку, которые необходимы для успеха трансформационного процесса. Руководство компании должно быть проинформировано, что в начале преобразований возможно небольшое естественное снижение результативности закупочного блока, прежде чем показатели его эффективности начнут демонстрировать значительный рост. Согласуйте сроки преобразований, которыми будете руководствоваться в процессе работы. Это придаст уверенности вам и вашим коллегам.

Ключевые показатели необходимы для оценки эффективности результатов трансформации и их сравнения с первоначально поставленными целями. В качестве примера рассмотрим показатель условий оплаты. Допустим, на данный момент показатель по условиям оплаты в вашей компании составляет 90/10, то есть 90 % поставщиков работают на условиях предоплаты и 10 % – на условиях отсрочки платежа за поставленный товар. Целевым результатом по итогам трансформации должно стать изменение соотношения этого показателя на 10/90, то есть процесс трансформации должен в итоге привести к тому, что 10 % поставщиков будут работать на условиях предоплаты, а 90 % – на условиях отсрочки платежа. То есть предпринимаемые отделом закупок меры в рамках трансформационных процессов и стратегии развития компании должны постепенно привести данное процентное соотношение в соответствие с новым индикатором. Безусловно, общее количество поставщиков, с которыми сотрудничает компания по мере своего развития, будет меняться, но соотношение по данному показателю эффективности должно оставаться на заданном уровне.