Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности - стр. 18

Чтобы этого не произошло, необходимо как можно точнее, подробнее, детальнее ответить на вопрос, что нужно получить в результате выполнения задачи. Необходимо стремиться к тому, чтобы оставалось как можно меньше деталей задания, понимаемых «по умолчанию». Иначе возрастает риск, что не удастся достигнуть того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Например, генеральный директор дает распоряжение: «Подготовить к 14.00 информацию по ключевым клиентам». К назначенному времени коммерческий директор подготовил отчет по объемам продаж. А генеральный ждал информацию по кредиторской задолженности. В результате задача оказалась не выполненной из-за неконкретной постановки цели. Ведь и руководитель, и подчиненный решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь.

Измеримость позволит дать ответ на вопрос: достигнута ли поставленная цель и в какой степени?

Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс.

Измерители могут быть количественными и качественными, прямыми и косвенными (рис. 2.4).

Например, директор на одном из совещаний ставит задачу: «Наладить оперативный обмен информацией между отделом продаж и складом». Когда директор поинтересовался, выполнена ли поставленная задача, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела».

Рис. 2.4. Измерители результата

Поскольку при постановке задачи отсутствовали измерители достижения цели, оказалось непонятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.

Директору нужно было сформулировать задачу, указав измеритель результата, например «еженедельно предоставлять друг другу отчеты по такой-то форме».

В формулировке цели должны быть обозначены действия, которые нужно предпринять, чтобы получить желаемый результат. Это ответ на вопрос: за счет чего мы собираемся достичь результата?

Например, директор ставит задачу отелу продаж: «В следующем квартале увеличить объем продаж на 20 %». Задача выполнена, но, как оказалось, за счет перерасхода рекламного бюджета.

Директор должен был четко указать, за счет какой активности, каких действий компания должна увеличить объем продаж. Скажем, за счет повышения уровня сервиса или проведения распродажи.