Продажи. Искусство создания и сохранения потребительской ценности - стр. 19

• Клиент Б, другой крупный брокер, выросший в результате слияний и поглощений, высказывается совершенно иначе: «Нам очень нужна помощь. Каждый наш офис функционирует сам по себе. У нас нет общего набора методик и общей информационной системы. Мы будем активно сотрудничать с вами, если ваши специалисты готовы работать индивидуально с каждым нашим офисом и помогать им всем координировать свою деятельность». Здесь от продавцов ждут советов, они могут повлиять на привлекательность продукта. Это – типичный клиент, ориентирующийся на внешнюю ценность, который готов выйти за рамки товара и платить вознаграждение за дополнительные преимущества, возникающие в процессе продажи.

• Клиент В – не менее значительный брокер, который, однако, стремится установить с продавцом отношения другого рода. «Нам нужен стратегический партнер, – говорит он страховой компании, – который приведет своих специалистов по страхованию в наши офисы и создаст у нас современную информационную систему, чтобы мы обновляли свои предложения быстрее, чем наши конкуренты. Он также должен помочь нам разработать новые системы управления рисками. Мы бы хотели применить некоторые ваши «ноу-хау» и заинтересованы в том, чтобы ваши специалисты по маркетингу приняли участие в процессе нашего внутреннего планирования». Это – клиент, видение которого выходит далеко за рамки товара, и который хочет построить отношения, основанные на стратегической ценности, в которых границы между компанией и ее агентом очень сильно меняются.

Эти три брокера – три самых крупных клиента данной страховой компании. И у каждого свои требования. Если же их подразделять только по размеру бизнеса, то всех этих покупателей нужно было бы отнести к одной группе и обслуживать одинаково. В этом случае на них затрачивались бы примерно равновеликие усилия по продажам, и команда менеджеров по работе с ключевыми клиентами не делала бы между ними никаких различий. Но, поскольку их потребности сильно разнятся, то стандартная практика общения с крупнейшими клиентами здесь явно не годится.

Насколько хорошо типичный продавец может удовлетворить запросы клиентов с разными требованиями к ценности, таких как три вышеописанных брокера страховой компании? Если профессиональные усилия продавцов будут строиться исходя только из размера счета клиента, возникнут проблемы. Продавцы, обслуживающие крупных клиентов, будут, как правило, расходовать излишне много ресурсов на клиентов, ориентирующихся на внутреннюю ценность товара. Как мы уже увидели, многие потребители, как крупные, так и мелкие, не хотят – и не станут – платить за то дорогостоящее время, которое затратил на них продавец. В результате, как показано на рис. 1.2, ценность может быть снижена или вообще сведена на нет, если при работе с такими клиентами на процесс продаж будут направлены излишние ресурсы. Поставщику невыгодно распылять ценность, идя на более значительные затраты, чем это необходимо клиенту. Однако, несмотря на то что из-за излишних затрат на усилия продавцов уменьшается маржа, это очень редко влечет за собой потерю сделки. Напротив, недостаточные затраты на продажи часто приводят к подобному результату. Как показано на рис. 1.2, клиент может быть готов к тому, чтобы инвестировать значительное время и ресурсы в процесс приобретения товара. Поставщик, который не обеспечивает профессиональное усилие своих продавцов на уровне, равноценном тем средствам, которые затратил клиент, становится уязвимым. Его конкуренты, которые смогут найти соответствие денежным вложениям покупателя или даже превзойти их, с гораздо большей вероятностью получат эту сделку.