Private Banking по-русски?! - стр. 34

-клиента, а только такие операционные риски мы лучше всего и можем минимизировать, причем заранее. Поэтому важны не столько категории, сколько те пакеты из продуктов и услуг, которые мы и будем предлагать каждой из категорий. Тогда все сводится к тому, что важны минимум три пакета (безусловно, таких пакетов в рамках этих трех, как и соответствующих им категорий, может быть и больше, но минимум – именно три!).

Управление методологии выполняет функции middle-офиса всего Департамента, за исключением обслуживания региональных клиентов. Обычно в крупных банках в продуктовых подразделениях есть выделенные менеджеры, которые организуют взаимодействие при продажах и послепродажном сопровождении их продуктового ряда, распространяемого через разные каналы продаж. Безусловно, это может помочь в организации работы privating’а, однако надо постоянно учитывать, что целевые клиенты privat’а совсем необязательно совпадают с целевыми клиентами этих продуктовых подразделений, так что, несмотря на такого выделенного менеджера, продуктовый ряд банка приходится дополнительно адаптировать под VIP-клиентов.

Исторически продуктовый ряд российского privat’а отличает высокая опасность тиражирования продуктовых технологий. До сих пор технологии продаж (менеджер сходного круга общения, обслуживание на уровне топ-менеджмента банка, а не привычного персонального менеджера) в российском privat’e было принято игнорировать именно в силу простой тиражируемости конкурентами любых новых решений как раз в продуктовом ряде. Поэтому для VIP-клиентов придумать что-то принципиально новое, особенное не только в плане продуктов и услуг, но и связанных с этим пакетов и схемных решений хотя и перспективно, но иногда крайне экономически невыгодно. Разработчик сразу сталкивается с тиражируемостью – любой из конкурентов может сравнительно легко повторить этот результат, не затрачивая больших ресурсов, как тот же первопроходец. Ведь конкуренты на рынке российского privat’а, тем более в Москве, достаточно продвинуты в плане технологий и представлены российскими банками – лидерами общих банковских рейтингов, априорно обладающими значительными ресурсами, а тем более и в технологическом плане.

В результате его классификация отражает то, как лидеры этого рынка еще в конце 1990-х старались адаптировать западные решения к российской действительности. Так, еще до кризиса 1998 г., опасаясь тиражирования, российские банки очень быстро пришли к тому пониманию, что продуктовый ряд privat’а не должен позиционироваться на одних лишь банковских услугах (первый блок продуктового ряда реализуется