Присутствие [духа]. Как направить силы своей личности на достижение успеха - стр. 50
Решив, что доверяют пришельцам, члены банды стали оценивать их силу.
«Они хотели знать: “Справитесь ли вы с тем, что тут происходит?” Беседа вначале была пугающей – эти молодые люди разговаривали агрессивно, заняв оборонительную позицию, и нам нужно было как-то перебраться на другой берег. Причем сохраняя открытость». Принимая во внимание все, о чем мы говорили раньше, есть одна странность: когда я спрашиваю людей – студентов, друзей, менеджеров, художников, – как они предпочитают выглядеть в чужих глазах, теплыми или компетентными, большинство выбирает компетентность. Это вполне объяснимо и происходит по двум причинам. Прежде всего компетентность легче измерить конкретными, практическими методами – о ней можно написать в резюме, она проявляется в послужном списке или экзаменационной ведомости. Поэтому у нас есть ощущение контроля над этой характеристикой. Кроме того, от нашей теплоты и надежности выигрывают другие люди, в то время как от компетентности и силы, по нашему мнению, выигрываем мы сами[71].
Поэтому мы хотим, чтобы окружающие были теплыми и заслуживали доверия, но сами хотим казаться в их глазах компетентными и сильными. Первое стремление работает на пользу нашей безопасности, а вот второе приводит к ошибкам, которые иной раз дорого обходятся[72].
На моих глазах многие будущие магистры бизнес-администрации убедились в этом довольно болезненным для себя способом во время летней стажировки. Цель стажера заключается в том, чтобы убедить компанию, где он проходит стажировку, в конце концов взять его на работу. У него есть десять недель, чтобы продемонстрировать компании свою ценность как работника. Все равно что собеседование длиной в десять недель.
Иногда стажеры полны решимости показать всем, что они самые умные и компетентные, – но не берут в расчет, чем может обернуться для них эта стратегия. В результате они выглядят холодными и недружелюбными. Порой такая нацеленность в одну точку мешает им принимать участие в корпоративных мероприятиях наравне с коллегами и руководителями. Порой она не дает попросить о помощи – стажеры боятся, что из-за этой просьбы покажутся слабыми и несведущими в своем деле. А ведь на самом деле, попросив помощи у коллег или начальника, стажер получил бы возможность взаимодействовать с ними, проявить свое уважение к ним и стать частью группы.
В конце лета стажера ожидает большой сюрприз. Студента-отличника вызывают на беседу с менеджером, и студент узнаёт, что работу в фирме ему не предложат – потому что его никто так толком и не узнал. Он «не умеет играть с другими». В компетентности стажера никто не сомневается, но ему говорят – открытым текстом или намеками, – что ему не удалось построить продуктивных рабочих отношений с коллегами и заслужить их