Практика управления инновационными проектами - стр. 9

До недавнего времени в российской практике для повышения эффективности инновационной компании крайне редко использовались инструменты проектного подхода. Связано это было с несколькими причинами. Во-первых, стоимость внедрения проектного управления в компании достаточно высока и этим могли воспользоваться только крупные компании, например из нефтегазового сектора, которые были в состоянии нанять высококвалифицированных, а значит, и высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, к управлению инновационными компаниями сначала пришли ученые, т. е. непрофессиональные управленцы, которые не были в достаточной мере знакомы с современными управленческими инструментами. В-третьих, размер инновационного бизнеса был достаточно мал и не было необходимости строить специальную систему управления.

В итоге оказалось, что в многочисленных организациях инновационного профиля (инновационные компании, центры трансфера технологий, инкубаторы технологий, технопарки и т. п.) управление осуществлялось неэффективно, намеченные цели не достигались, велики были издержки на осуществление инновационной деятельности.

Инновационная сфера деятельности долгое время оставалась вне зоны внимания как со стороны государства, так и со стороны инвесторов. Сейчас ситуация начинает меняться. Инновационный путь развития России становится приоритетным. Крупные финансовые структуры проявляют интерес к инновационной деятельности: начинается финансирование проектов, реализуются программы инновационного развития национального уровня, формируются структуры, которые намерены заняться венчурным финансированием. В инновационный бизнес вливается все большее количество людей. Среди них немало профессиональных управленцев. Однако в этом случае появляется еще одна проблема – непонимание особенностей управления инновациями и инновационными проектами.

Специфика инновации как товара заключается в следующем:

• высокая степень неопределенности при получении научно-технического результата;

• особый характер финансирования;

• большой временной разрыв между затратами и результатами;

• неопределенность спроса на инновационную продукцию;

• главная цель инновационного проекта бывает достаточно четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

• срок завершения и продолжительность проекта корректируются в зависимости от полученных промежуточных результатов;

• планирование расходов на инновационный проект в большей степени зависит от выделенных ассигнований и в меньшей – от прогресса проекта;