Практика управления инновационными проектами - стр. 15
Существует два подхода к управлению проектами. Первый рассчитан на привлечение максимально квалифицированного персонала, в том числе управленческого, способного обеспечить достижение поставленной цели. Второй подход основан на структуризации проекта, выделении отдельных подзадач, которые в свою очередь разбиваются на относительно простые действия (операции), не требующие высокой квалификации персонала. Поскольку у значительной части российских компаний (особенно небольших и средних) имеются проблемы с привлечением высококвалифицированных специалистов по управлению проектами, будем рассматривать второй подход, направленный на упрощение исходной задачи проекта.
На успех проекта влияют две группы факторов: внешние и внутренние. Внешние факторы (плохо управляемые) – налоги, законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) – способ формализации (структуризации) проекта, организация работ, использование ресурсов. Реализация проекта характеризуется тем, что возникающие отклонения и изменения рассматриваются как ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. В процессе управления менеджеру проекта необходимо объединять и координировать усилия специалистов разных профессий, реагировать на отклонения в реализации проекта и на изменения внешней обстановки.
Естественно, невозможно спланировать все события проекта, тем не менее большая часть действий по реализации проекта должна быть спланирована и систематически организована. При практическом использовании методов управления проектами менеджеры часто впадают в две крайности. В одном случае рассматривают методы управления проектами как некую «волшебную палочку», с помощью которой можно легко решать все проблемы проекта. В другом случае менеджеры существенно обедняют арсенал управления, придавая исключительное значение формальным инструментам (сетевая диаграмма и т. п.) в ущерб интеграционности или системности.
ПРИМЕР. Молодой специалист, выпускник бизнес-школы (профессиональное образование по управлению), готовится к первому в жизни отпуску. Наш менеджер решил пойти с друзьями в многодневный, но не слишком сложный поход в горы. Кому поручили организовать этот поход? Вполне возможно, молодому специалисту – профессиональному менеджеру. Посмотрим, как же была организована эта работа.
Для того чтобы поход был успешным, на деле должны быть реализованы ожидания участников, заключенные в строчке песни «Да обойдут тебя лавины…». Этот пример хорош тем, что задача управления свободна от влияния конкретной предметной области: от менеджера в чистом виде требуется умение «организовать». В 99 случаях из 100 наш менеджер с задачей не справится или справится плохо. В лучшем случае он сможет более или менее удачно спланировать поход. Правда, потом окажется, что план далек от реальности: оказывается, разрушен мост, рейсовый автобус давно отменен, кто-то опоздал на поезд и группа осталась без части снаряжения или продуктов, кто-то повредил руку (ногу) и сошел с маршрута, кто-то простудился, кто-то не хочет быть в одной палатке с конкретным человеком – список можно продолжать до бесконечности. Самое удивительное, что многие участники похода, в зависимости от сбывшихся или несбывшихся ожиданий, будут считать, что им просто повезло (не повезло), т. е. успех или неуспех похода якобы мало зависит от целенаправленной деятельности руководителя. Широко распространено мнение, что он всего лишь «организует» поход, т. е. берет на себя хлопоты по закупке продуктов, билетов, снаряжения, и все. В этой ситуации руководитель предстает перед нами «хозяйственником», «завхозом» (не правда ли, нам хорошо знакомо это выражение – «крепкий хозяйственник»), т. е. опять игнорируется возможность (и обязанность!) руководителя свести к минимуму всяческие риски, а уж если что-то случилось, найти единственно верное решение и добиваться его выполнения, тем самым способствуя успеху путешествия.