Практика бизнеса. Записки консультанта - стр. 11
Начинается оно обычно, по меткому выражению первого российского президента, с «рокировочек». Своих, родных и близких, преданных, но мало что умеющих, начинают заменять на не родных, но теоретически подкованных и готовых вкалывать денно и нощно менеджеров. Основной мотив у этих, как правило, молодых людей – доказать (собственникам и самим себе), что они не верблюды и кое-что могут. Собираются совещания на темы: «Как нам изменить оргструктуру?», «Как разделить полномочия, чтобы не мешать друг другу?»
Люди еще не знают, что совещания надо планировать, что полагается вести протокол, что эмоции не заменяют логику, но желание перестроить компанию есть у всех. На время бизнес превращается в своеобразный «диссидентский клуб», уровень демократии возрастает, ересь не преследуется и даже вожди-основатели пьют чай с простым народом из железных кружек и одноразовых пластиковых стаканов. Медленно и трудно вызревает доверие друг к другу, основанное уже не на родственных или дружеских связях, а на опыте совместной работы. Идет, если не чураться громких фраз, притирка мировоззрений, согласование ценностей и целей.
Именно на этом обычно недолгосрочном этапе возникает первая реальная оргструктура, которая позволяет фирме как-то выправить корабль своего бизнеса.
С этого момента люди начинают концентрироваться на своих функциональных обязанностях, уже никто не гордится тем, что делает все и за всех. Удивительно, но как только каждый начинает заниматься своим делом, у фирмы снова появляются деньги. Клиенты, которым стали уделять больше времени, начинают лучше относиться к фирме. Компания начинает живо реагировать на изменения в окружающем мире, получает много разнообразной, противоречивой информации. Она еще не умеет толком эту информацию обрабатывать и анализировать, но уже приучается ее собирать и иногда обсуждать.
В это же время предпринимаются попытки отправить кого-нибудь куда-нибудь чему-нибудь поучиться. «Оптимальный» вариант – вывоз всех менеджеров фирмы на модный семинар с тайной надеждой: «Вот подучимся в выходные и с понедельника дадим рынку жару». Подобные семинары действовали на людей по-разному:
• одних приводили в удручающее состояние (Боже, какие мы еще «птенчики», сколько лет еще надо учиться);
• других сильно возбуждали (и они начинали генерировать множество идей, забывая о текущих «мелочных» проблемах);
• у третьих вызывали ярость: «Зачем нам эти дурацкие семинары и чему там учиться? Товар надо вовремя завозить и продавать поактивнее – и все тут».
И все-таки семинары баламутили умы и создавали ту меру организованного хаоса, в которой уже возможно реальное развитие. Назревал новый раскол, выявлялись три категории сотрудников: