Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - стр. 1

Книга с таким неожиданным для деловой литературы названием – «Пора проснуться!», или дословно «Искусство пробуждения», – с лихвой оправдает ожидания всех, кто ее не просто откроет, но и внимательно, вдумчиво прочтет от первой до последней страницы.

Если спросить сегодня руководителя любой компании, будь в ней 20 сотрудников или 10 тысяч, в чем заключается наибольшая трудность в развитии бизнеса, он стопроцентно ответит – в людях. А на вопрос, где кроется самый большой потенциал для развития бизнеса, ответ будет таким же – в людях.

Как же сделать так, чтобы это препятствие перестало быть таковым, а потенциал из теоретической возможности преобразовался в практическую реализацию?

Казалось бы, именно на это нацелены всевозможные корпоративные программы мотивации, управления эффективностью, признания вклада сотрудника и т. п. И, тем не менее, сами по себе даже наиболее совершенные из этих программ не работают. В чем же дело?

Авторы книги, известные специалисты в области организационного развития, прокладывают «детальный маршрут» к созданию в организации необходимых условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, для их включения не на словах, а на деле как в повседневный рабочий процесс, так и в достижение стратегических целей компании, для подлинного пробуждения и отдельного человека, и организации в целом. Только по-настоящему демократическая организация, которая действительно проявляет уважение к человеку, его труду, мнению и к самой его индивидуальности, может сегодня рассчитывать на реальную эффективность своих сотрудников.

Все предлагаемые авторами методы и практические шаги, такие как преобразующая обратная связь и стратегическое наставничество, рисковое разрешение конфликтов, доброжелательная конфронтация и т. п., рассматриваются не только теоретически, но и в контексте использования этих практик ведущими мировыми компаниями.

Скажите себе сами: «Пора проснуться!» А затем, открыв и прочитав эту книгу, помогите проснуться и другим. И чем раньше это произойдет в вашей организации, тем большего она достигнет в своем развитии, оставив далеко позади своих сонных конкурентов.

Около двадцати лет назад я написал статью, которую назвал так, как типичный представитель поколения «детей-цветов»: «Куда подевались все лидеры?» Но сегодня я задумываюсь над тем, откуда этим лидерам взяться? Недавно мне довелось консультировать известный исследовательский центр, в котором полно лауреатов Нобелевской премии. За последние годы они столкнулись с проблемой привлечения и закрепления в штате руководителей. Проблема казалась и простой, и сложной одновременно. Никто из ученых, соответствовавших строгим критериям отборочной комиссии, не соглашался на эту работу. Все они хотели заниматься наукой.

Поскольку мне приходилось участвовать в избрании деканов и президентов научных обществ, я знаю, что подобное довольно часто случается в академической среде. Специалистов, с одной стороны, реализовавшихся в своей области, а с другой желающих занять руководящие позиции и достаточно компетентных для этой роли, действительно не хватает. Ежегодно вышеупомянутый центр после долгого и утомительного отбора нанимал кого-то, кто неохотно соглашался, а через год просился обратно в свою лабораторию. И все опять повторялось. История, знакомая до боли.

Привлечение и удержание наиболее талантливых людей, лучших из лучших, – это первейшая задача для тех, кто надеется создать успешную организацию и достичь поставленных целей. Люди, способные добиться беспрецедентных результатов, обладают не только выдающимся талантом и интеллектом. У них неординарное мышление и иной взгляд на мир. Они видят связь событий. Они умеют выявлять важные интересные проблемы и решать их. Они могут обнаружить пробелы в наших знаниях. Такие люди стремятся решить «следующую» задачу, а не «последнюю». Их отличают обширные познания и разносторонние интересы. И они обычно очень многое умеют. Это универсалы, а не узкие специалисты. Они не настолько погружены в какую-то предметную область, чтобы не увидеть решения в другой. В первую очередь, они – problem solvers, люди, решающие проблемы, и уже потом – менеджеры. Для них прекратить поиск новых взаимосвязей или наиболее оптимальных путей выполнения работы – смерти подобно. Им свойственны упорство и твердая воля, которые необходимы для доведения любого стоящего дела до конца. Они знают, что делают, внося в свою работу частицу самих себя.