Под разными именами (сборник) - стр. 29
Кто-то прыснул, но большинство присутствовавших этот мой юмор не восприняло.
Моя статья в журнале "Психология для руководителя" под названием: «О жестокости и милосердии и о том, что лучше: внушать любовь или страх»:
«Наёмных работников можно разделить на две категории: 1) способные, но недобросовестные; 2) ограниченные добросовестные. При приеме на работу руководителю необходимо понять, кто перед ним: тугодум, которого придется долго учить, прежде чем он выйдет на планируемую производственную мощность, но который оправдает затраченные на него усилия и будет долго плодотворно трудиться; либо хваткий результативный пройдоха, который будет воровать, уведёт бизнес, или уйдёт с клиентской базой к конкурентам.
(между этими крайностями множество переходных групп).
Неусыпный контроль – это не следствие прогрессирующего уменьшения уровня доверия в обществе, а необходимость, потому что власть – это не мудрость, а контроль всеми доступными способами. Руководитель обязан держать в уме все возможные варианты. И использовать вверенный персонал с максимальным КПД.
Многие руководители предпочитают не связываться с кандидатами со слишком высоким IQ. «Нам не нужны звёзды, нам не нужны яркие харизматики, нам нужны посредственности, серые личности, винтики, которые неукоснительно выполняют должностные инструкции – шаг за шагом, строго по расписанию», – говорил один директор торговой компании.
На этапе становления фирмы или разработки нового направления в устойчивой работающей структуре необходимо, наоборот, привлечение способных людей с активностью выше среднего, которые быстро всё схватывают, сразу включаются в работу, выдерживают ненормированный график, частые командировки, выполняют не только то, что прописано в должностной инструкции, но плюс к этому всё, что прикажет шеф. Некоторое время такие сотрудники работают на совесть и не нуждаются в особом патронаже, однако, преодолев аврал, добившись результатов, они начинают люфтить, очень важно подсечь этот момент и перебросить такого сотрудника на другую горячую точку либо поставить над ним ограниченного педанта, который бы контролировал день и ночь и изводил бесконечными проверками и отчетами.
Приведу несколько примеров из личной практики. У меня работал сотрудник с простецкой пролетарской наружностью, очень сообразительный с прекрасными коммуникативными навыками. За короткое время он, не имея специального образования (фирма продавала медицинские расходные материалы и оборудование) добился впечатляющих успехов и по цифрам продаж обошёл многих уже опытных менеджеров. А потом тайно открыл своё ООО и стал скидывать на него заказы, и, пользуясь авторитетом фирмы, умудрялся договариваться с поставщиками насчет скидок для своей конторы. Его быстро вычислили (менеджерам отдела продаж запрещалось контактировоать с поставщиками) и он был уволен. Причина, по которой дело зашло настолько, что он всё же провернул несколько сделок со своим ООО – дружеское расположение к данному сотруднику и чрезмерный кредит доверия.