Оргсхема. Как разработать структуру компании - стр. 29

Наличие такой схемы распределения функций позволяет очень точно определить ЦКП каждой из них. Из описанного выше примера становится ясно, что для функции пополнения базы адресов – это «актуальные адреса новых потенциальных клиентов, внесенные в базу для рассылок», для функции директ-маркетинга – «отклики новых потенциальных клиентов, полученные в результате продвижения», для функции презентации – «новый потенциальный клиент, заинтересованный в сотрудничестве», а для продавцов – «полученные заказы, направленные на производство». Если понятны продукты, их можно измерять количественно, ставить обоснованные производственные планы для каждого из них и контролировать их выполнение. Управление превращается в достаточно понятное и простое дело, а результаты работы персонала легко оценить. Кстати, при таком подходе к управлению вы с удивлением обнаружите, что некоторые очень усердные сотрудники окажутся совершенно непроизводительными. И наоборот, те, кто не выглядит «монстром производства», является наиболее ценным для компании. Это дает возможность разумно вознаграждать результат, а не только старания и «преданность».

Для того чтобы компания удваивала свой доход ежегодно, необходимо среднее увеличение производства каждой из функций менее чем на 2 % в неделю. Но не так много компаний способны удерживать свой рост на уровне 100 % в год. Темпы даже очень успешных компаний гораздо ниже, например, если бы McDonald’s рос хотя бы на 25 % в год, сегодня у него было бы более 100 тысяч ресторанов. Причина, по которой компании не могут поддерживать высокие темпы роста, кроются в выше указанной «пиле», которая возникает из-за отсутствия контроля за всеми важными функциями, и как результат – управление по принципу тушения пожаров. Это когда руководитель налаживает работу какой-то из функций только в случае, если проблемы с ней оказали очевидное разрушительное воздействие на деятельность всей компании. Как в описанном выше примере типографии: если еженедельно не пополняется база адресов, она незаметно деградирует, но руководители обычно слишком поздно обращают внимание на это, уже после того, как значительно снижается эффективность рассылок и объем продаж. Тогда начинается «тушение пожара» – пополнение базы любыми средствами, но, к сожалению, потери объема продаж компенсировать уже не удастся.

Почему руководители и сотрудники не заметили приближения угрозы? Потому что нет полноценной схемы функций, определенных ЦКП, нет еженедельного контроля за объемом производства каждой из них, и в результате остается довольствоваться тем, что по итогам года компания выросла на 20 %, что зачастую считают неплохим результатом. Для огромной компании, возможно, это вполне приемлемое достижение, но соответствуют ли вашим собственным целям такие темпы роста? Какую компанию вы хотите создать и в какой срок? Подсчитайте, какие темпы роста вам необходимы, чтобы вы чувствовали себя успешным лидером.