Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие - стр. 12
Это означает, что большинство современных команд зацикливаются на стадиях формирования – шторма – урегулирования и редко достигают стадии результативной работы. Из-за этого команды не могут выйти на уровень эффективной коллаборации и истинного новаторства. Нет нужды говорить, что это может обходиться организациям в миллионы долларов убытков за счет снижения производительности труда, а также за счет утечки лучших кадров и издержек невовлеченности служащих. Такую ситуацию идеально иллюстрирует наш следующий пример.
Размер организации: крупная
«Я работаю в управлении кадрами глобальной технологической компании. Вице-президент по производству любит заниматься реорганизацией управления, используя это как главный инструмент в решении любых проблем. То, что в коллективе за год меняется пять или шесть менеджеров, для нас обыденное явление. Вице-президент не совсем осознает, какие негативные последствия имеет эта постоянная перетасовка. Поначалу служащие старались изо всех сил. Это одна из ведущих мировых компаний, работать здесь престижно, и зарплаты хорошие. Но с течением времени все усложняется, это приводит к снижению уровня вовлеченности и повышению текучести кадров. Вот слова одного из служащих: „Я не могу здесь сосредоточиться на работе. Мне все время приходится приспосабливаться к новому боссу или новой команде, а как только пыль начинает оседать, нас снова куда-то перемещают. Уже больше года я не могу по-настоящему погрузиться в работу над проектом“.
Еще одно мнение: „Я знаю, что многие мечтают работать здесь. Но если присмотреться, то можно заметить очень высокую текучесть кадров. Новички приходят восторженные, но с течением времени узнают то, что знаем мы, проработавшие дольше: тут нет смысла слишком напрягаться, потому что все равно никакого прогресса не добьешься“. А вот еще: „Они как будто нарочно стараются не платить нам премии. На вознаграждение могут рассчитывать только лучшие из лучших, а без содействия босса это вообще невозможно. Но кто станет за тебя хлопотать, если у нас четвертый раз за год меняется руководитель? Несколько моих коллег ушли в другую компанию, и я уже дважды ходил туда на собеседование“.
Мы стараемся донести до вице-президента эти проблемы, но он убежден в своей правоте, да и финансовое положение компании пока достаточно стабильное. Если ситуация не изменится, будем продолжать терять лучшие кадры, что со временем превратится в проблему, потому что становится все труднее заменять ценных сотрудников новыми талантами».