Нематериальная мотивация сотрудников - стр. 5
Есть две основные сложности в работе с людьми с «отношениями».
Первая – они не ориентированы на деньги. Им кажется более важным сохранение отношений и помощь, чем получение прибыли. Они легко могут встать на сторону клиента, если ему нечем платить, он хочет скидку или отсрочку платежа. Могут просить отменить штрафы для другого сотрудника. Просить за других для них легче, чем за себя.
Вторая сложность – они сами хорошие манипуляторы. Легко могут расплакаться на работе, прося отгул или спец условия для своего клиента. Могут очень жалостливо описывать трудности своей жизненной ситуации и требовать особого к себе отношения по этому поводу. Часто упрекают в бесчеловечности и сухости, если руководитель не готов идти на встречу. Им крайне важно чувствовать в отношении к себе «человечность».
В случае применения к вам подобного рода манипуляции вам может помочь разделение в заговоре этих двух тем – работы и жизни. Обычно очень хорошо работает фраза «я как человек тебя отлично понимаю и сочувствую, но как руководитель я отвечаю за показатели работы и поэтому вынужден просить тебя их выполнять. С учетом твоей ситуации что ты можешь сделать, чтобы выполнить их?».
Пример из практики: Ирина была исполнительным директором небольшого филиала фирмы с головным офисом в другом городе. Руководство прилетало к ним с проверками где-то раз в месяц, а остальное время она полностью координировала работу своего коллектива из 3 человек.
Когда она проработала где-то год, один ее сотрудник уволился, и на его место она наняла Тамару. Та сначала хорошо проявляла себя, прошла обучение, приступила к работе.
Ирина частично сама выполняла линейную работу по продаже и обслуживанию оборудования фирмы и поэтому в офисе была не каждый день. Поэтому только через несколько недель она обнаружила, что у Тамары иногда бывают приступы долгого и сильного кашля. Оказалось, у нее какая-то хроническая болезнь, сопровождающаяся приступами и усталостью после них.
Именно этой болезнью сотрудница аргументировала отсутствие у нее плановых показателей. Ирина сама видела, что иногда приступы мешали вести диалог с клиентом. Продаж у нее почти не было. А требования к продажам в фирме были высокие, и неуспешных продавцов довольно быстро увольняли. Чтобы защитить Тамару, Ирина даже начала приписывать ей свои продажи.
Начальству про болезнь сотрудницы она не рассказывала. Пыталась помогать ей в сделках, частично делала за нее работу и очень переживала. Конечно, Ирина не могла работать за двоих, поэтому показатели Тамары вызывали у головного офиса вопросы, но Ирина всегда отстаивала ее как перспективного сотрудника. Так продолжалось пару месяцев.