Набор инструментов для управления проектами - стр. 82
• желательные. Требования, о которых потребители заявляют. Обычно такие требования опциональны, и их выполнение удовлетворяет потребителя. Если заказчик просит завершить проект к определенному сроку, то выполнение этой просьбы избавит вас от нареканий;
• радующие. Наличие у продукта свойств, о которых потребитель ранее не подозревал, восхищает его. Представьте, что, купив автомобиль, вы узнали об установленной в нем системе спутниковой навигации. Завершение проекта до оговоренного срока способно привести заказчика в восторг.
Мы можем определить цели нашей встречи, уточнив, что заказчик относит к описанным выше категориям. Если, например, при оценке сроков выполнения проекта и заказчик ставит «7» по десятибалльной шкале, логично спросить, как получить «10». Ответом станет последовательность действий, призванная обрадовать заказчика.
Определение ключевых дат и бюджета. На этом этапе определяются классические элементы любого плана действий – временные рамки и бюджет (см. рис. 4.3). Здесь следует задать ключевые даты:
• ожидаемое время начала и завершения встреч;
• узловые точки (milestone), такие как завершение работы над рекомендацией для переговоров, выборкой, презентацией итогового отчета и т. д.
Здесь нужно согласовать даты встреч с заказчиками с общими временными рамками проекта при учете его целей. Утверждение бюджета для таких встреч представляет собой еще один показатель безупречного менеджмента, который связан с декомпозицией работ и оценкой издержек/ресурсов.
Определение ролей и степени ответственности. Выявив причины для встречи с заказчиком, необходимо распределить функции, то есть уточнить, кто и что должен делать при подготовке к интервью (см. рис. 4.3). В получении такой информации могут помочь следующие вопросы:
• Кто несет ответственность за принятие или отклонение конечного отчета?
• Кто руководит командой, проводящей встречи?
• Каков состав команды?
• Кто станет общаться с заказчиком?
• Кто займется обработкой собранной информации?
• Кто будет составлять итоговый отчет?
Вопрос о том, кто принимает итоговый отчет о встречах с заказчиком, подразумевает наличие этого отчета. Обычно право принимать или отклонять отчет принадлежит человеку, ответственному за проект, – менеджеру проекта. Руководитель команды, которая проводит встречи, должен отвечать за планирование, выполнение и обработку результатов встреч. Необходимо, чтобы этот человек (участник команды или же внешний носитель функций, облегчающих выполнение проекта) располагал необходимыми навыками и временем для составления отчета.