Набор инструментов для управления проектами - стр. 66
• легкость исполнения (диапазон от «трудно» до «легко»);
• категории проектов (НИОКР, инжиниринг, производство, маркетинг, обслуживание / техническая поддержка и т. д.);
• типы проектов (например, в разработке продуктов – платформы, вторичные (производные) продукты, расширение, совместные предприятия и т. д.);
• сегменты рынка (рынок A, рынок B и т. д.).
Для описания портфеля и отображения баланса любая пара параметров может использоваться в качестве координат по осям X и Y пузырьковой диаграммы. Когда параметры диаграммы будут выбраны, с высокой вероятностью окажется, что получившаяся диаграмма принадлежит к одной из следующих групп:
• диаграммы, основанные на моделях балльной оценки (например, важность проекта в сопоставлении с легкостью исполнения);
• диаграммы риска/отдачи (например, скорректированное значение NPV в сопоставлении с вероятностью технического успеха);
• прочие пузырьковые диаграммы (например, расходы проекта в сопоставлении с фазами жизненного цикла).
ЭТО НЕ СТАРАЯ МАТРИЦА BCG
Впервые столкнувшись с пузырьковыми диаграммами, многие поспешили отметить их сходство с матрицей BCG (а также матрицей GE или матрицей МакКинси), представленной в 1970-х годах [1]. В действительности же это не так. Старые матрицы использовались для отображения существующих стратегических бизнес-единиц в координатах матрицы «привлекательность рынка / конкурентная позиция (положение по отношению к конкурентам)» и являлись слепком текущего состояния бизнес-единиц. Пузырьковые диаграммы проекта добавляют новые отобранные проекты к уже существующим, тем самым фокусируясь на будущем. Кроме различия в предметах анализа и временных горизонтах, есть различия и в размерностях диаграмм, которые варьируются от вероятности технического и коммерческого успеха до легкости исполнения проекта. Как показано в приведенном выше списке, в таких диаграммах используется множество размерностей.
СОГЛАСНЫ ЛИ ВЫ С ПРИГОВОРОМ, ВЫНЕСЕННЫМ ЭТОМУ ПОРТФЕЛЮ?
Первое, что сделал Питер, новый менеджер фирмы Star Tech по разработке программного обеспечения, – это созвал совещание с целью изучить состояние проектов разработки программного обеспечения. В ходе совещания он узнал, что выполнение проектов занимает слишком много времени. У него сложилось мнение, что «конвейер» перегружен слишком большим числом проектов (их насчитывалось 28), среди которых явно имелись действительно хорошие. Питера ошеломила разнородность проектов. Никакие два из них не обеспечивали одинаковых характеристик продукта и не принадлежали к одному сегменту рынка. Такой подход был стратегически неверным. Не было никакой связующей силы, способной объединить все запущенные проекты. Отсутствие акцентирования на чем-либо было более чем очевидным.