Набор инструментов для управления проектами - стр. 51

• лизинг (аренда). Аренда средств производства у третьей стороны с возможным ее прекращением раньше срока (например, с выплатой неустойки), если ситуация с проектом начинает ухудшаться;

• ликвидация. Выбор таких средств производства или иного оборудования, которые имеют высокую ликвидационную стоимость, чтобы в случае прекращения проекта часть израсходованных на него средств могла быть возмещена;

• гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы можно было заключить контракт на его выполнение, если условия окажутся менее благоприятными, чем предполагалось, но не настолько плохими, чтобы вызвать прекращение проекта (32).

Каждая из перечисленных мер призвана ограничить downside-риск проекта. Разумеется, принятие подобных мер потребует определенных средств, но одновременно с тем либо уменьшит риск, либо переложит его на третью сторону.

Несмотря на то что проект сам по себе является аналогом опциона с предварительной премией, существует ряд мер, также сходных с опционами и позволяющих увеличить отдачу в случае, если проект оказался более прибыльным, чем предполагалось:

• хеджирование. Незначительные инвестиции в дополнительные средства производства, чтобы сделать их доступными в том случае, если дела пойдут лучше, чем ожидалось;

• гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы иметь возможность расширить его, если условия окажутся более благоприятными, чем предполагалось.

Есть и иной вариант: проект стратегического роста, который является звеном в цепи проектов или выполнение которого служит условием для реализации других проектов. Такой проект может рассматриваться как опцион с предварительной премией, поскольку он создает благоприятную среду для других разработок, делая возможной более высокую отдачу от них. Однако сам по себе проект стратегического роста отдачи не дает.

Структурирование проекта для управления рисками. Меры, которые должен принять менеджер по части управления рисками, приведены ниже:

• определить проект и выявить риски, которым он подвергается. Это должны быть не общие, а специфические риски (например, риск того, что конкретный конкурент может выставить на рынок сравнимый продукт);

• определить теневые (33) варианты (то есть варианты, которыми компания могла бы воспользоваться) для уменьшения каждого из специфических рисков, идентифицированных на предыдущем шаге;

• продумать альтернативные способы структурирования проекта, причем каждый из этих способов должен включать в себя различные сочетания теневых вариантов, выявленных на предыдущем шаге;

• установить сочетания вариантов, которые приводят к созданию наиболее ценной (34) структуры проекта;