Мифы и правда о KPI - стр. 17
Вторая фаза
Переход компании с одной фазы на другую не моментален. Присутствует разной степени выраженности постепенность, переходность. Признаки одной фазы начинают ослабевать, а другой – нарастать, пока не закрепятся окончательно.
Переход ко второй фазе начинается тогда, когда компания испытывает необходимость достроить свою функциональность в связи с тем, что прежних ресурсов начинает резко не хватать для обработки всех заказов клиентов.
То есть, в жизни компании одновременно происходят две важные вещи: централизация функций и построение их в полноте.
Если на первой фазе «все делали все» – и почти невозможно было определить, кто является ответственным за маркетинговые решения или за финансовые, так как любые вопросы – от стратегических до ежедневно-операционных – решались неким обсуждением и общими усилиями, то вторая фаза требует закрепления ответственности за ограниченный набор функций за конкретными исполнителями.
Рост бизнеса (если он происходил) заставляет более рационально и сфокусированно использовать ресурс компании. Уже нет ни времени, ни возможности проводить дни напролет в обсуждениях или заниматься затыканием дыр по принципу «угадайте, что я задумал – не угадали, я уже передумал». Рост числа клиентов, общего объема продаж требует более четкой работы производства и увеличения его масштаба. Это, в свою очередь, вызывает необходимость отдельной планомерной работы с поставщиками, с логистикой, всеми обслуживающими функционалами и т. д. – по всему бизнес процессу предприятия.
Ключевое слово второй фазы – планомерность.
Надо сразу отметить, что даже управляемая вменяемым и грамотным собственником компания не может перейти ко второй фазе сразу, минуя первую, потому что для оструктурирования процессов, введения формализации действий нужно, чтобы эти действия были осознанно совершены, и не одному разу.
Требуется время, чтобы понять, почувствовать на себе сезонность своего продукта, особенности рынка, на котором компания позиционируется, возможности созданной бизнес системы, ресурс имеющегося персонала, позитивный и негативный опыт нескольких производственных циклов.
Для масштабирования деятельности и ее правильной регламентации нужно ощущать весь производственный процесс «на кончиках пальцев», иметь накопленную статистику как побед, так и поражений, понимать, какие производственные ситуации уникальны, а какие воспроизводимы.
Даже если компания является дочерним предприятием крупного сложившегося бизнеса, она тоже проходит первую фазу (просто быстрей, чем нулевые стартапы), потому что нет иной возможности понять особенности и преимущества своего бизнеса, кроме опыта.