Менеджмент на скорость - стр. 12

4. Система – не сумма качеств ее частей, это новое качество. Части системы могут существенно отличаться друг от друга.

К примеру, «Президент-Отель» – сложная и интересная система. Отдельные структурные подразделения проявляют активность, предлагают улучшения, толкают всю систему вперед. Консервативные подразделения выстраивают барьеры, контролируют, проверяют, тормозят. Контрактная служба, профсоюз или внутренний аудит отличаются от коммерческой или маркетинговой службы, как небо и земля. При этом любой отель, государственный в том числе, должен быть гибким, предвосхищать пожелания гостя, быстро меняться, быстро внедрять улучшения – а тут государственные закупки, непрерывный аудит и профсоюзное движение. Качества не складываются в сумму, сумма качеств создает новое качество. И все получается, система сбалансирована.

5. То, что хорошо для одной части, может оказаться разрушительным для всей системы.

У меня был неудачный опыт внедрения «дня знаний» для линейного персонала. «День знаний» – это свободный от работы будний день, который сотрудник должен провести с пользой для своего образования. Посетить курсы, почитать книгу, обменяться опытом. О результатах – сообщить своему руководителю. Здорово же: нематериальная мотивация, работа с вовлеченностью, платформа для образовательного лифта. Директора оценили по достоинству – учились, благодарили, приносили новые идеи. Остальные – уехали на дачу, на шашлыки, выпивать с друзьями. Мало того, что после «дня знаний» я в результате была вынуждена проводить еще и «день здоровья» (итого – минус два рабочих дня; неудивительно, что инициатива умерла, не успев родиться), так мы, ко всему прочему, прецедент создали. С одной стороны, когда пришло время для отчета, последовали сплошные претензии и недовольство: «зачем нам это надо», «лучше бы зарплату повысили», «делать Захаровой нечего» и так далее, но стоило отменить «день знаний», претензий прибавилось: «хороший был выходной», «вы не имеете права», «будем жаловаться».

Пытливый читатель может упрекнуть меня в том, что проблему можно было решить, используя разные подходы и мотивации для разных уровней персонала (то есть разной целевой аудитории с разными мотивационными запросами). Но я не ищу сейчас решений, уверена, они есть – и действительно в грамотном подходе к целевой аудитории. Мне нужна эта история, чтобы проиллюстрировать глубокую связь между элементами. Кейс показывает, как благими намерениями в отношении одной части системы можно откровенно навредить другой части и всему бизнесу. Опять же потому что «причиняемое добро» не было проанализировано с позиции системы в целом.