Менеджмент на скорость - стр. 11
В сфере обслуживания это может выглядеть, например, так. Горничная или официант, боясь нареканий администратора, спешат сделать всё быстро – тем самым соблюдая важные, как им кажется, KPI. Уф, они справились, избежали гнева «лисы». Но вот беда: в спешке они забыли какую-то мелочь. И теперь недоволен клиент. А удовлетворение клиента для системы важнее всего. Видя эту систематическую ошибку, руководитель может сделать вывод, что администратор, перебарщивая с контролем времени, ставит под угрозу качество – а значит, благополучие всего бизнеса.
2. Система меняется только целиком. Влияние на одну из частей обязательно запустит «волновой эффект». Изменяя одно – меняешь другое. Если мы действуем вслепую, воздействуем на одну из частей системы, не представляя, как поведут себя другие, то мы в ловушке. Чиним здесь – ломается там.
Предприниматели-основатели могут считывать построенную ими систему интуитивно (но только до тех пор, пока все процессы попадают в поле непосредственного контроля). Наемный менеджер – нет. Он обязан хорошо изучить систему, прежде чем влиять на нее. Часто происходит обратное: менеджер начинает делить систему на составляющие, решать проблемы локально, разбирать процессы на кусочки. Это не дает результата, а приводит к катастрофе и полному разрушению бизнеса. Хорошая цитата из книги «Пятая дисциплина» американского ученого и специалиста в области менеджмента Питера Сенге: «Если вы разрежете слона пополам, то не получите двух слонят»[3].
3. Система живет и меняется независимо от нас. В какой-то момент она сама может запустить цепочку последствий в обратную сторону, повлиять на решения, сделать их вынужденными. Вынужденные решения отдаляют от желаемого результата.
Делюсь историей из своей практики. На предприятии назрела необходимость в изменении системы оплаты труда и мотивации. Руководство не принимало никаких решений, проблему просто отложили в долгий ящик. Демотивированный и непроизводительный персонал – это первое, что я увидела при вступлении на должность директора. Типичная революционная ситуация: верхи не могут, низы не хотят, а перемены необходимы. Пришлось принимать вынужденное решение и быстро внедрять систему мотивации. У нас не было времени и возможностей на вдумчивую проработку и тестирование. Действовать приходилось здесь и сейчас – были ошибки, недовольство команды. Руководство в режиме реального времени вносило корректировки, объясняло, успокаивало. Итог – программу мотивации внедрили, но на ее доработку ушло почти два года. Если бы изменения в системе на предприятии заметили и проанализировали вовремя, я могла бы действовать на опережение, а значит, более продуманно и сбалансированно создавать мотивационную схему.