Маркетинг для топ-менеджеров - стр. 40

Трудно считать такую деятельность успешной с точки зрения задачи наращения стоимости бизнеса. Хотя с позиции «борьба за долю рынка» она кажется очень результативной – компания заняла половину рынка, вытеснила конкурентов и успешно реализует большую массу своей продукции. Вот только рентабельность продаж – всего 1,2%.

Рассмотрим теперь второй вариант маркетинговой политики компании – с опорой на сегментирование рынка. В этой логике компания обнаруживает, что на самом деле площадь земель в стране (и соответственно ее рынок сбыта) состоит из трех сегментов (для простоты предположим, что они одинаковы по площадям). Земли первого сегмента имеют площадь 10 млн га. Доход фермера здесь 10 долл. с га, и, соответственно, экономическая ценность для него от внесения нового удобрения всего 2 долл. Второй сегмент рынка имеет такую же площадь земель, но почвы здесь получше. Поэтому фермер от своей деятельности получает доход 20 долл. с га, а использование нового удобрения здесь принесет в 2 раза более высокую дополнительную выручку, чем в первом сегменте, – 4 долл. И, наконец, третий сегмент. Он тоже составляет 10 млн га, но это лучшие земли в стране, и доход фермера с 1 га здесь 50 долл. Соответственно, и от внесения нового удобрения здесь выгода наибольшая – 10 долл.

Представим себе, что мы на этом рынке пытаемся работать с единой ценой, но несколько более высокой – в 5 долл. Что произойдет в этом случае? Очевидно, что ни в первом, ни во втором сегменте рынка новое удобрение никто покупать не будет, потому что предлагаемая цена будет превышать его экономическую ценность (дополнительный доход, получаемый фермерами за счет прибавки урожая). А вот в третьем сегменте это удобрение будет приобретать экономически вполне выгодно, поскольку оно приносит на долл. затрат 2 долл. дополнительной выручки от продаж.

Каков же будет финансовый результат такой маркетинговой стратегии с ориентацией на самый эффективный сегмент рынка? Нетрудно подсчитать, что при цене за тонну в 5 долл. и продажах в размере 10 млн тонн компания получит выручку в 50 млн долл. При этом ее издержки составят 30 млн долл., а прибыль – 20 млн долл. В итоге получается, что, продав (в натуре) в полтора раза меньше продукции, чем в первом варианте, компания получит прибыли в 40 раз больше. Очевидно, что такой результат значительно интереснее и для собственников, и для менеджеров, поощряемых в зависимости от массы прибыли.

Таким образом мы обнаруживаем, что в логике максимизации не натуральных, а финансовых результатов деятельности компании для нее может оказаться более выгодной маркетинговая стратегия, предполагающая не борьбу за захват наибольшей доли рынка, а сосредоточение на обслуживании наиболее выгодного сегмента (сегментов) рынка. В этом случае топ–менеджеры компании жертвуют бóльшим объемом продаж в натуре, большей долей рынка в процентных пунктах ради достижения лучшего финансового результата. При этом не стоит считать, будто маркетинговая стратегия сегментации рынка и работа только с наиболее выгодными сегментами – идеальная коммерческая политика. Ведь отказавшись от борьбы за весь рынок с помощью пониженной цены, рассмотренная выше компания не сможет ничего продать в первом и втором сегментах, что, очевидно, не может не огорчать. Но разве можно совместить несовместимое – бороться и за прибыльность продаж, и за максимальную долю рынка, когда все покупатели готовы покупать товар только по ценам, адекватным их финансовым возможностям, а они у всех разные? Да, это возможно, но тогда топ–менеджерам надо внедрить у себя в компании так называемое кастомизированное или, проще говоря, дискриминационное ценообразование.