Маркетинг для топ-менеджеров - стр. 36

Именно в этой логике были выведены из кризиса предприятия российской пивоваренной промышленности, когда на смену крайне узкому ассортименту пива, существовавшему во времена СССР, пришел широчайший нынешний ассортимент. Так, например, у ОАО «Красный Восток» в ассортименте сейчас 14 наименований пива плотностью от 11% до 18%, а количество марок пива, одновременно продающихся в Москве, составляет около 1000 наименований и большинство из них – отечественные.

Третий, самый тяжелый вариант наращения продаж – развитие рынка, когда компания с помощью агрессивного маркетинга перехватывает покупателей у фирм–конкурентов (именно такую ситуацию демонстрировали в 2005—2006 гг. кампании по ребрендингу сотовых операторов «Би Лайн» и МТС). Понятно, что одной креативной рекламой эта задача все равно не решается. В любом случае надо, чтобы компания предложила покупателям что–то, что вызовет интерес именно к ее продукции: либо это должна быть более низкая цена, либо особые свойства товаров, либо особые условия сервиса, либо нечто иное, порождающее у покупателя ощущение выгодности приобретения товаров именно с этим брендом.

Если говорить о новых потребителях, то привлечь их к продукции нашей компании мы можем двумя способами: либо предложить потребителям уже существующие товары, но с какими–то новыми свойствами, либо вариант совсем иной – предложить новым потребителям новый товар.

Последний, самый сложный и чреватый наибольшим количеством проблем вариант стратегии маркетингового роста – создание нового бизнеса (например, организация в кофейнях «Starbucks» записи компакт–дисков с набором песен, индивидуально подобранных для посетителей). Это самые сложные варианты развития компании. Хотя они в принципе могут принести достаточно большой эффект в виде роста стоимости компании, но, как правило, такие варианты достаточно сложны в реализации, требуют больших капитальных вложений. Поэтому на них может решиться только та компания, которая способна, во–первых, привлечь крупные финансовые ресурсы, во–вторых, готовая ждать окупаемости инвестиций несколько лет, поскольку такие мероприятия способны давать отдачу через довольно длительный период времени.

Вместе с тем надо отметить, что все варианты стратегий маркетингового роста способны обеспечить компании основу для роста на протяжении ряда лет, а потому предпочтительны с точки зрения собственников бизнеса. Напротив, стратегии рационализации дают лишь сиюминутное оздоровление и потому наиболее предпочтительны для топ–менеджеров, которые не планируют работать в данной компании много лет, но нуждаются в легко демонстрируемом эффекте своей работы, столь необходимом для успешного перехода с повышением в новую компанию. Не случайно наиболее профессиональные топ–менеджеры всегда стараются комбинировать в своей работе элементы как стратегий рационализации, так и стратегий маркетингового роста. Примером здесь может служить деятельность CEO компании «Nissan Motors» К. Госна, который одновременно с жесточайшей рационализацией деятельности этой компании, несшей убытки на протяжении семи лет, запустил проект вывода на рынок новых типов автомобилей, в частности бренд «Infiniti».