Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - стр. 30

Осенью 2021 года в СМИ появилась информация о разделе General Electric на три компании. Рынок встретил новость позитивно, акции GE выросли. В последние годы компания испытывала трудности, в чем многие комментаторы усматривают наследие периода Джека Уэлча. Уэлч, будучи CEO компании, считал прибыль на акцию главным мерилом успеха, избавляясь от бизнесов в конгломерате, неспособных зарабатывать выше рынка.

Вряд ли трудности такого гиганта, как General Electric, можно объяснить какой-то одной причиной. Но сам Уэлч, уже будучи на пенсии, отрекся от прошлых взглядов. В интервью Financial Times в 2009 году он назвал4 прибыль на акцию «самой тупой идеей на свете» (the dumbest idea in the world). «Прибыль на акцию – это результат, а не стратегия. Главные активы – это ваши работники, ваши клиенты и ваши продукты. Менеджеры и инвесторы не должны ставить рост прибыли на акцию как главную цель. Краткосрочный результат должен рассматриваться в свете долгосрочной ценности компании».

Представьте, что ваши дочь или сын приходят к вам за советом. Они решают, как им лучше поступить – начать зарабатывать много прямо сейчас, но лишиться возможности учиться, или ограничиться на время скромной подработкой, но получить отличные знания. Что бы вы им посоветовали? Каждый управленец с опытом вырабатывает свое отношение к чистой прибыли. Главное, учесть все плюсы и минусы каждого подхода.

«Самое большое заблуждение… – это вера в то, что стратегию можно сформулировать формально, что аналитические процедуры планирования способны генерировать синтез, необходимый для выработки эффективной стратегии.»

Генри Минцберг, «Природа и структура, организаций».

Несколько лет назад я прилетел в город, в другой часовой пояс, на предпроектный аудит. Преодолевая последствия джетлага, я начал интервью с топ-менеджерами. До этого я уже пару раз общался в онлайн-режиме с главным акционером (он же генеральный директор). На вопрос есть ли у них стратегия, он ответил так, как отвечает большинство: «да, но она у нас в головах». Интервью с топами были посвящены исследованию их голов с целью обнаружения там этой самой стратегии.

Мои худшие подозрения подтвердились. На вопросы о стратегических приоритетах руководители, отвечающие за важнейшие функции в бизнесе с немалыми оборотами, давали настолько разные ответы, что в какой-то момент я усомнился в том, работают ли они в одной компании.

Если меня попросят дать самый короткий (хоть и не полный) ответ на вопрос что такое стратегия, я отвечу, что это договоренность о приоритетах. О том, что компании стоить начать делать и что – прекратить. Это – «социальный контракт» между различными участниками процесса управления.