Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - стр. 32
Антуан де Сент-Экзюпери говорил, что любовь – это не смотреть друг на друга, а смотреть в одну сторону. Мысленные взоры всех руководителей – членов совета директоров, CEO, топ-менеджеров, руководителей среднего звена – должны быть развернуты в одном направлении. В каком? Если вы внимательно читали предыдущий раздел, то знаете ответ – потребителя и его потребности.
Нам не до клиентов
Как-то я работал с довольно крупной компанией из Восточной Европы. Их клиентами, согласно корпоративному буклету, были юридические лица (снова юрлица, Карл!) любого размера на всех территориях присутствия. Внутреннее устройство компании было выстроено с учетом удобства кого угодно, кроме потребителя. Сотрудники отдела продаж были поделены по территориальному признаку – отвечали за страны или отдельные регионы в них. Сотрудников отдела продуктового маркетинга разделили по брендам и отдельным продуктам. Но когда я задал простой вопрос: «Кто в компании занимается, скажем, изучением потребностей малого бизнеса?», он повис в воздухе без ответа. У всех были дела поважнее.
Мы не очень любим больницы и другие лечебные заведения. И не только потому, что они ассоциируются с болезнями и смертью. Часто в них возникает ощущение, что они созданы для кого угодно – врачей, медсестер, охранников, – но не для нас, пациентов. Многие организации, цель которых, вроде бы, в удовлетворении потребностей клиентов, вызывают у них такие же ощущения.
Стратегия – это прежде всего договоренность участников процесса управления по приоритетным вопросам:
1. Кто мы? В чем смысл нашего существования как организации?
2. К чему мы стремимся? Кем хотим стать?
3. Кто наши целевые клиенты? Какие у них потребности?
4. Какие ценности мы планируем им предложить?
5. Как именно мы собираемся создавать эти ценности? Что нам для этого понадобится? Где мы это возьмем?
6. Какие риски могут встать у нас на пути, и как мы с этим предполагаем справляться?
Маленькие организации и стартапы легко могут достичь этих договоренностей за чашкой кофе. Большим понадобятся для этого инструменты, но только потому, что число договаривающихся больше. При этом важно помнить, что матрицы 2*2 – это в лучшем случае способ достичь договоренности, но не самостоятельная сущность. В следующих главах я покажу, что из 660 инструментов, которые продаются в Сети за $990 долларов, с методикой People-Based Strategy вам понадобятся от силы два, и то не факт.
Стратегия и ключевые стейкхолдеры
В XX веке стратегию определяли как план по приросту акционерной стоимости, а остальных участников процесса, включая клиентов, считали лишь ресурсами для достижения этой главной цели. Я считаю такой подход крайне опасным. Компании, где акционер приравнен к верховному божеству, мыслительная оптика руководителей искажается. И вот почему: