Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период - стр. 8
Глава 9. Agile-коуч как навигатор конфликта
Конфликт можно рассматривать как полезный элемент высокой эффективности agile-команды, подразумевающий, что коуч помогает ориентироваться в конфликтной ситуации и в состоянии конструктивного противоречия
Глава 10. Agile-коуч как дирижер совместной работы
Организация совместной работы команды – важная составляющая роли agile-коуча, но только в случае, если есть стремление добиться превосходного результата
Часть III. Добивайтесь большего
Глава 11. Провалы agile-коуча, восстановление и успешные модели поведения
В этой главе названы основные неудачи и успешные модели agile-коучинга, описаны шаги, направленные на восстановление после провалов. Не принимайте слишком близко к сердцу свои ошибки, анализируя причины неудач
Глава 12. Когда я окажусь там?
В этой главе представлена дорожная карта, которая содержит список навыков, мировоззрений, инструментов и методов – всего того, что может пригодится при определении уровня успеха в коучинге
Глава 13. Это ваше путешествие
Каждое новое путешествие коуча отличается от предыдущего. И только поиск Святого Грааля – это наилучшее выражением той роли, которую играет коуч. Истории других людей, описанные в этой главе, позволяют по-новому взглянуть на ваше путешествие в мир коучинга. Готовы начать? Тогда чего же вы ждете?
Часть I. Все начинается с вас
Глава 1. Стану ли я хорошим коучем
Несмотря на то что к моменту первого знакомства с Agile у меня был 15-летний опыт управления проектами, я не ожидала такой эффективности и простоты от данного метода, но поняла это не сразу. Столкнувшись с Agile, я не предполагала, что он будет работать. Моя модель размышления над проектами состояла из нескольких больших направлений, каждое из которых работает по отдельности, но взаимосвязано, каждая часть производит сырье, предназначенное для поглощения другим направлением, и в конце концов получается законченный продукт. В моем мире управление проектами было жизненно важным, серьезным делом, потому что руководитель проекта отвечал за работу целого механизма. Все, что касалось выполнения проекта, считалось сложным процессом, и я не сомневалась, что так и должно быть. Не могла себе представить, что небольшая команда, работающая по собственноручно составленным планам, способна что-то создавать. Это казалось нереальным.
Наблюдая в течение тридцати дней, как agile-коуч помог подняться моей первой agile-команде, которая, работая совместно, успешно выполняла задачи, я убедилась, что мое восприятие Agile было глубоко ошибочным, а модель управления проектами устарела.