Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период - стр. 20
Уважайте себя и свою среду, но не позволяйте себе стремиться исключительно к собственному удобству. Бросьте себе вызов. Сделайте коучинг agile-команд средством для выражения вашего личного совершенства.
Резюме
Давайте подытожим идеи из этой главы.
• Когда вы становитесь agile-коучем, это влечет за собой образование, опыт и практику.
• Будьте agile-коучем во всем, что вы делаете, служите вдохновляющим примером для тех, кого учите.
• Ваше постоянное стремление к тому, чтобы быть самым лучшим agile-коучем, означает, что вы избавляетесь от взглядов и поведения, ограничивающих самовыражение вашей agile-команды лишь умением хорошо работать.
• Пути к agile-коучингу так же многочисленны и разнообразны, как и места, откуда каждый начинает свое путешествие.
• Качества, характерные для большинства успешных agile-коучей, включают в себя открытость, ориентированность на людей и горячее стремление к личностному и профессиональному росту.
Глава 2. Ожидание высокой результативности
Команды часто осваивают основные принципы Agile за несколько первых спринтов. Agile-подходы задуманы простыми как раз для того, чтобы было легко начать работу. Так же и практики, поддающиеся простому изучению, без труда приводятся в действие. Требуется совсем немного времени, чтобы приемы работы, встроенные в Agile, заставили членов команды почувствовать, что они попали в порочный круг, в котором команде, подобно белке в колесе, все время необходимо переходить от одного приема работы к другому, от спринта к спринту и т. д. Они добиваются успехов в совместном создании продукта, но тем не менее продолжают крутиться в колесе.
Помимо того что компания требует от каждой команды результат, все они должны еще куда-то стремиться – что-то менять в колесе во время путешествия. Вместо того чтобы видеть одну и ту же картинку, пока они крутятся, как белка в колесе, они то и дело должны видеть различные указатели и ориентиры на пути, ведущие к чему-то стоящему. А «что-то» – это стремление к высокой результативности. Это ежедневное действие, совместное желание быть лучше, чем они могут.
• Как мне определить, чего я могу ожидать от команды, которая стремится к высокой производительности?
• Какие примеры и образы я могу использовать, чтобы объяснить команде, как с пользой найти определение высокой результативности?
• Как я могу помочь команде определить собственный путь к высокой эффективности?
Мы знаем, что в эпоху знаний мотивация приходит тогда, когда люди достигают самостоятельности, профессионализма и целеустремленности (Пинк, 2009). Ожидание высокой результативности и указание способа, при помощи которого команда достигнет желаемого, – именно так можно применить эти мощные мотиваторы. Таким образом вдохновляются и выигрывают все. Компания получает высокие результаты. Она формирует команды, которые способны на многое. Команды и их участники добиваются большей самостоятельности, мастерства и целеустремленности. Каждый вкушает плоды высокой результативности.