Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах - стр. 20

Таким образом, установление KPI для работников отдела продаж – это не самая простая задача. Она требует четкого понимания целей бизнеса, планов отдела на перспективу, а также умений руководителя использовать те возможности и ограничения, которые есть у KPI как инструмента управления продажами.

Ключевые требования к формулировке KPI

1. Измеримость, которая включает в себя необходимые для расчета исходные данные, методику расчета, если показатель предполагает учет нескольких переменных и имеет обобщающий характер, установление единицы измерения (%, руб., дни, баллы и т. д.). Матрица KPI может иметь следующий вид (таблица 2).

Таблица 2. Пример матрицы расчета KPI

2. Возможность оценить работу конкретного сотрудника. В формулировке KPI должны быть заложены те функции, которые потенциально может выполнить работник на своем рабочем месте. То, чего ожидает от него руководитель, то, на что работник может влиять степенью приложения своих усилий. В начале описания инструмента мы говорили об умении продажников оправдывать свои неудачи внешними факторами. Вместе с тем, мы должны понимать, что чрезмерные требования к работнику и постановка для него нереальных задач является мощнейшим демотиватором. Речь идет как о формулировке показателя по своей сути, так и об установлении плановых значений. Если работник осознает, что ни восьми-, ни двенадцати-, ни даже восемнадцатичасовой рабочий день не приблизит его к плановому результату в сто холодных звонков ежедневно, он перестанет делать даже возможные двадцать.

Возвращаемся к сути инструмента МАП, где расчет KPI является пусковым механизмом применения инструмента. Модель целесообразно использовать, если у нас нет удовлетворенности результатом, если он отклоняется от запланированного, ожидаемого итога нашей собственной работы или работы нашего персонала. Тогда следует задуматься, почему так? И что делать, чтобы результат работы для конкретного человека стал более достижимым?

При наличии существенных расхождений между плановыми и реальными показателями мы переходим на следующий уровень анализа – ответа на вопрос, каков же уровень личного вклада в достижение количественных показателей. Ключевые параметры личного вклада также должны быть предельно измеримыми и понятными для человека. Мы в своей модели предлагаем использовать следующие параметры:

 Объем работы – то, насколько человек загружен, т. е. то количество интеракций, которые осуществляет человек в отчетный период. Это может быть количество проведенных переговоров, их продолжительность, количество обсуждаемых аспектов переговоров. Очевидно, что этот параметр не может быть единственно значимым, так как объемный показатель не всегда свидетельствует о качестве проведенных работ;