Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию - стр. 57
Еще одним фактором успеха был мой переезд в Цюрих. Многие сотрудники местного офиса не изучали принципов работы веб-поиска. Я предложил новую точку зрения на продукт, с которой большинству людей не приходилось сталкиваться ранее. Так я завоевал авторитет среди инженеров.
В какой-то момент вы становитесь опытным. Вы знаете общую картину и видите закономерности, что позволяет вам лучше и лучше делать свое дело. Вы преодолеваете препятствия в карьере. В Цюрихе я осознал, что хотя роли продукт-менеджера могут отличаться между собой, привнесение опыта, полученного в других местах, является ценным, особенно если вам посчастливилось работать с передовой командой.
Вот еще один пример, подтверждающий это: Facebook и Twitter преуспели в формировании культуры роста. Эта культура стала оказывать влияние на развитие стартапов. Продукт-менеджеры, занимавшиеся развитием продуктов, обладают подходящими навыками. Хотя между ростом с нуля до 5 миллионов пользователей и ростом с 10 до 50 миллионов пользователей есть различия, для достижения этих целей можно использовать много общих методов.
– Какой совет вы дадите продукт-менеджерам, желающим развить свою карьеру?
Важно понимать, что в работе продукт-менеджера часто наступает переломный момент, после которого принимать решения и работать с командой становится значительно проще. Процессы идут более естественно. Инженеры относятся к вам с меньшим цинизмом и скептицизмом, что делает ваше окружение более дружественным.
В начале работы важно поставить себе цель дойти до этой переломной точки. Это может быть как легко, так и трудно в зависимости от обстоятельств. В настоящее время я руковожу разработкой мобильных приложений Yahoo для iPhone и Android. Изначально в команде были только я и дизайнер, но впоследствии команда значительно расширилась. Формирование собственной команды стало для меня переломным моментом и значительно упростило работу.
Я работал над проектами, в которых достижение переломной точки казалось мне невозможным, тогда я принимал решение перейти в другой проект. В команде, занимавшейся рынком для Android, было много проблем, требовавших сильного и уверенного лидерства, а единого руководителя не было. Из-за такой структуры команда принимала неверные компромиссные решения. Отдельные инженеры видели, как это происходит, и мне как продукт-менеджеру было сложно преодолеть переломную точку.
Ларри, директор компании, попытался ввести в команды единых руководителей, но в моей команде такая фигура не была четко определена. Многие технические руководители имели твердые позиции относительно продуктов, что было хорошо, но и моя позиция также была твердой. Во время работы в команде возникали противоречия, которые было сложно разрешить без конфликта.